CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
Los productos nacen, viven y mueren. Son desechados por una sociedad cambiante. Pueden resultar útil dividir la vida de un producto en cuatro fases. Esas fases son la introducción, el crecimiento, la madurez y el declive.
FASE DE INTRODUCCIÓN
Dedido a que los productos en la fase de introducción todavía se están ajustando a las exigencias del mercado, al igual que sus técnicas de producción, es posible que haya que incurrir en gastos extraordinarios en investigación, desarrollo del producto, modificación y perfeccionamiento de los procesos y desarrollo de proveedores.
FASE DE CRECIMIENTO
En la fase de crecimiento, el diseño del producto ha empezado a estabilizarse, y es necesaria una previsión eficaz de las necesidades de capacidad. Puede resultar necesario incrementar la capacidad o utilizar aúm más la capacidad existente para amoldarse al incremento de la demanda del producto.
FASE DE CRECIMIENTO
El diseño del producto ha empezado a estabilizarse, y es necesario una previsión eficaz de las necesidades de capacidad. Puede resulta necesario incrementar la capacidad o utilizar aún más la capacidad existente para amoldarse al incremento de la demanda del producto.
FASE DE LA MADUREZ
Con el paso del tiempo, el producto pasa a la fase de madurez; los competidores son conocidos. Entonces pueden resultar convenientes sistemas de producción innovadores y de gran volumen de producción. La mejora del control de costos, la reducción en las opciones y un recorte en la línea del producto pueden ser medidas eficaces o necesarias con vistas a la rentabilidad y a la cuota de mercado.
FASE DE DECLIVE
La dirección no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo de vida esta llegando a su fin. Los producto moribundos son habitualmente malos candidatos para la inversión de recursos y talentos. A menos que los producto en declive aporten algo especial a la reputación de la empresa o a la línea de productos, o que puedan venderse con una contribución marginal excepcionalmente elevada, habría que dejar de producirlos.
ANALISIS DEL PRODUCTO POR VALOR
Lista de productos en orden descentende según la contribución individual en pesos a la empresa, así como la contribución anual total, en pesos también, del producto.
TORMENTA DE IDEAS
Una técnica a aplicar en equipo para generar ideas creativas sobre un tema determinado.
ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS
1. Generación de ideas ( provienen de muchas fuentes clientes, consumidores, trabajadores, competidores).
2. Evaluar la capacidad para ejecutar las ideas.
3. Establecer requisitos del consumidor para lograr pedidos.
4. Establecer especificaciones funcionales, como funcionara el producto.
5. Especificaciones del producto (como se fabricara).
6. Revisión del diseño.
7. Realizar prueba en el mercado.
8. Introducir en el mercado.
9. Evaluar el éxito o fracaso del producto.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD
Proceso para la determinación de las necesidades del cliente y para su traducción en atributos que cada área funcional pueda comprender y actuar en consecuencia.
CASA DE LA CALIDAD
Una parte del proces de despliegue de la función de calidad que utiliza una matriz de planificación para establecer relaciones entre los deseos del cliente y comos va la empresa a satisfacer dichas necesidades.
Para realizar esto se debe
1. Identificar los deseos de los clientes.
2. Determinar cómo se satisfará el bien o servicio las necesidades del cliente.
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto.
4. Identificar las relaciones entre el cómo de la empresa.
5. Evaluar los productos competidores (en qué medida satisfacen los deseos del cliente los productos los productos de la competencia).
EQUIPOS DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
Se trata de equipos encargados de pasar de los requisitos que impone el mercado para el producto al éxito de dicho producto.
INGENIERÍA CONCURRENTE
Utilización de equipos que participan a la vez en actividades de diseño y de ingeniería.
DISEÑO PARA LA FABRICACIÓN
Actividades que ayudan a mejorar el diseño, la producción, el mantenimiento y la utilización de un producto.
DISEÑO ROBUSTO
Diseño que puede producirse según los requisitos de los clientes, incluso en condiciones desfavorables del proceso de producción.
DISEÑO MODULAR
Las piezas o componentes de un producto se subdividen en módulos que son fácilmente intercambiables o sustituibles.
DISEÑO ASISTIDO POR COMPUTADORA
Utilización interactiva de un computadora para desarrollar y documentar productos.
FABRICACIÓN ASISTIDA POR COMPUTADORA
Aplicación de la tecnología de la información para controlar la mquinaria.
REALIDAD VIRTUAL
Una forma de comunicación visual en la que las imágenes sustituyen a la realidad y normalmente permiten que el usuario responda interactivamente a las imágenes.
ANÁLISIS DEL VALOR
Una reconsideración de los productos de éxito que se efectúa durante el proceso de producción.
FABRICACIÓN ECOLÓGICA
Sensibilidad hacia las cuestiones ecológicas del diseño, fabricación y desecho del producto.
COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO
Competencia basada en el tiempo: Rápido desarrollo e introducción del producto en el mercado.
Gran parte de la batalla competitiva actual se centra en la velocidad para poner un producto en el mercado.
JOINT VENTURES
Empresas que establecen una propiedad común para lanzar nuevos productos o abrir nuevos mercados.
ALIANZAS
Acuerdos de cooperación que permiten a las empresas seguir siendo independientes pero que persiguen estrategias compatibles con sus misiones particulares.
PLANO DE INGENIERÍA
Diseño que muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente.
LISTADO DE MATERIALES
Lista de los componentes, su descripción y la cantidad que se necesita de cada uno de ellos para fabricar una unidad de un producto.
DECISIÓN DE FABRICAR O COMPRAR
Elegir entre producir un componente o un servicio, o comprarlo fuera.
TECNOLOGIA DE GRUPOS
Sistemas de codificación de un producto y un componente que especifica el tipo de proceso y sus parámetros permitiendo el agrupamiento de los productos semejantes.
PLANO DE MONTAJE
Visión del despiece del producto, generalmente a través de un dibujo tridimensional o isométrico.
DIAGRAMA DE MONTAJE
Forma gráfica de identificar la manera en la que los componentes aparecen en los submontajes y finalmente, en el producto final.
HOJA DE RUTA
Enumeración de las operaciones necesarias para producir el componente con el material especificado en la lista de materiales.
ORDEN DE TRABAJO
Instrucción para realizar una cantidad dad de una artículo determinado, normalmente dentro de una programación concreta.
NOTIFICACIÓN DE CAMBIOS DE INGENIERÍA
Una correción o modificación de una plano de ingeniería o una lista de materiales.
GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
Es un sistema por el que se identifican de forma precisa los cambios planificados en la configuración del producto, y se mantiene así el control de los cambios y la responsabilidad de su autorización.
jueves, 1 de julio de 2010
sábado, 12 de junio de 2010
CUESTIONARIO GUÍA 10
Buenos días
En la pagina de www.miune.net, encuentran el taller de la guía 10, este lo solucionamos el día martes 15 de junio de 2010 en el aula de formación.
feliz fin de semana.
En la pagina de www.miune.net, encuentran el taller de la guía 10, este lo solucionamos el día martes 15 de junio de 2010 en el aula de formación.
feliz fin de semana.
lunes, 24 de mayo de 2010
PREVISIÓN
Buenas tardes
La semana comprendida entre 24-28 de mayo, en la dirección de miune, encontraran la guia número 10, el plan día a día, y 5 documentos de excel para descargar los cuales serán utilizados la semana del 31 mayo al 4 de junio.
Saludos.
La semana comprendida entre 24-28 de mayo, en la dirección de miune, encontraran la guia número 10, el plan día a día, y 5 documentos de excel para descargar los cuales serán utilizados la semana del 31 mayo al 4 de junio.
Saludos.
sábado, 15 de mayo de 2010
FUNDAMENTACIÓN DIRECCIÓN DE PROYECTOS-TEORIA DE RESTRICCIONES- TALLER NUMERO 3
Saludos
Este es el procedimiento para el taller número 3.
1. ingresar a la siguiente pagina www.miune.net/
2. En la parte ingresa al servicio,dar click en documentos.
3. nombre del usuario ingresar : gaem1
4. contraseña: medellin10
5. Aparece una pantalla con 2 archivos -modelo instrumento cuestionario guia 9. - LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA DIRECCION DE PROYECTOS.
6. Dar click en el archivo.
7. en descargar como, ir por word
8. guardar.
recuerden bajar los dos archivos, este trabajo es para entregar el dia lunes 24 de mayo, la primer y segunda parte se realiza el día martes 18 de mayo, la parte de la pelicula el fin de semana.
CUALQUIER INQUIETUD LLAMAR AL TELEFONO 3003794352 o al correo gaem@une.net.co
saludos.
GUSTAVO ECHEVERRI.
Este es el procedimiento para el taller número 3.
1. ingresar a la siguiente pagina www.miune.net/
2. En la parte ingresa al servicio,dar click en documentos.
3. nombre del usuario ingresar : gaem1
4. contraseña: medellin10
5. Aparece una pantalla con 2 archivos -modelo instrumento cuestionario guia 9. - LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA DIRECCION DE PROYECTOS.
6. Dar click en el archivo.
7. en descargar como, ir por word
8. guardar.
recuerden bajar los dos archivos, este trabajo es para entregar el dia lunes 24 de mayo, la primer y segunda parte se realiza el día martes 18 de mayo, la parte de la pelicula el fin de semana.
CUALQUIER INQUIETUD LLAMAR AL TELEFONO 3003794352 o al correo gaem@une.net.co
saludos.
GUSTAVO ECHEVERRI.
lunes, 12 de abril de 2010
TALLER NÚMERO 2
FECHA: 16 de abril
Saludos
De acuerdo a los temas tratados en las últimas semanas, solucione el siguiente taller y al finalizarlo entregarlo al representante.
Feliz fin de semana y éxitos.
1. En forma de caricatura defina los siguientes conceptos:
Misión, visión, objetivos, metas, valores, mapas estrátegicos, balanced score card, perspectiva financiera, perspectiva aprendizaje, perspectiva cliente, perspectiva interna, estrategia, estrategia de diferenciación, estrategia de costo, estrategia de respuesta, ciclo de vida de producto, indicadores utilizados en el balanced score card.
2. De la película la estrategia del Caracol comente en que parte se observa los siguientes temas:
- Identificación de problemas.
- Diagnostico del problema (situación actual).
- Objetivo a conseguir.
- Generación de alternativas.
- Evaluación de alternativas.
- Selección de alternativas.
- Decisión tomada.
- Ejecución de la decisión.
- Evaluación de la decisión.
- Planeación, organización, control, dirección.
- Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas.
- Trabajo en equipo.
- Valores.
- Creencias.
- Experiencia.
- Conocimiento.
- Compromiso.
- Delegar.
- Fracaso.
- Negociación.
Saludos
De acuerdo a los temas tratados en las últimas semanas, solucione el siguiente taller y al finalizarlo entregarlo al representante.
Feliz fin de semana y éxitos.
1. En forma de caricatura defina los siguientes conceptos:
Misión, visión, objetivos, metas, valores, mapas estrátegicos, balanced score card, perspectiva financiera, perspectiva aprendizaje, perspectiva cliente, perspectiva interna, estrategia, estrategia de diferenciación, estrategia de costo, estrategia de respuesta, ciclo de vida de producto, indicadores utilizados en el balanced score card.
2. De la película la estrategia del Caracol comente en que parte se observa los siguientes temas:
- Identificación de problemas.
- Diagnostico del problema (situación actual).
- Objetivo a conseguir.
- Generación de alternativas.
- Evaluación de alternativas.
- Selección de alternativas.
- Decisión tomada.
- Ejecución de la decisión.
- Evaluación de la decisión.
- Planeación, organización, control, dirección.
- Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas.
- Trabajo en equipo.
- Valores.
- Creencias.
- Experiencia.
- Conocimiento.
- Compromiso.
- Delegar.
- Fracaso.
- Negociación.
viernes, 9 de abril de 2010
MAPAS ESTRATEGICOS Y EL BALANCED SCORE CARD
ESTRATEGIA
La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes.
BALANCE SCORE CARD (BSC)
Ofrece un manera para describir de forma gráfica las estrategias destinadas a crear valor, tiene varios elementos importantes.
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA PARA EL CLIENTE
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
PERSPECTIVA FINANCIERA
El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeño financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implementación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados financieros. Los objetivos financieros, normalmente están relacionados con la rentabilidad del negocio (retorno sobre la inversión). Básicamente, las estrategias financieras son sencillas; las empresas pueden ganar más dinero vendiendo más y gastando menos. Todo lo demás es música de fondo. Cualquier programa intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestión del conocimiento, justo a tiempo, TPM; crean más valor para la empresa solo sí consigue vender más o gastar menos.
PERSPECTIVA PARA EL CLIENTE
La estrategia de aumento de los ingresos require una propuesta de valor especifica, la perspectiva del cliente describe el modo como la empresa creará un valor diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivo. En la pespectiva del cliente del mapa estrategico, los gerentes identifican los segmentos del cliente objetivo en los que compite la unidad de negocios y los indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada.
- Satisfacción del cliente
- Retención del cliente
- Adquisición de clientes
- Rentabilidad del cliente
- Participación de mercado
- Participación en las compras del cliente
Algunos factores criticos de éxito son : Precio, calidad, disponibilidad, funcionalidad, servicio.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Los objetivos de la perspectiva del cliente describe la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva financiera describe la consecuencia económica de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos y utilidades, y la productividad. Una vez que la organización tiene una imagen clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje describen como se alcanzará la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de información y organizacional para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia. Un excelente desempeño en estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia.
Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de una organización:
1. Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes.
2. Mejoran los procesos y reducen los costos para el componentes de productividad de la perspectiva financiera.
la perspectiva interna se divide en 4 grupos:
- Procesos de gestión de operaciones.
- Procesos de gestión de Clientes .
- Procesos de Innovación.
- Procesos reguladores sociales.
PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Los procesos de gestión de operaciones son aquellos procesos básicos del día a día mediante los cuales las empresas producen productos y servicios y los entregan a los clientes. Algunos procesos son:
- Adquirir materia primas de los proveedores.
- Convertir materia prima en productos terminados.
- Distribuir los productos terminados a los clientes.
PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES
Los procesos de gestión de clientes amplian y profundizan las relaciones con los clientes objetivo. Podemos identificar cuatro grupos de procesos:
- Seleccionar los clientes objetivo.
- Adquirir los cliente objetivo.
- Mantener los clientes.
- Aumentar los negocios con los clientes.
la selección de clientes implica la identificación de aquellas poblaciones objetivo para los que la propuesta de valor de la empresa es más deseable. Un proceso de selección de clientes define un conjunto de características que describen un segmento atractivo para la empresa. Para las empresas de consumo, los segmentos se pueden definir por ingresos, riqueza, edad.
La adquisición de cliente está relacionada con la generación de contactos de venta, la comunicación con nuevos clientes potenciales, la elección de productos de nivel inicial, la fijación del precio de los productos y el cierre de la venta. La retención de los clientes es el resultado de dar un servicio excelente y reaccionar ante las solicitudes de los clientes. El aumento de los negocios que la empresa realiza con los clientes implica gestionar la relación de manera eficaz.
PROCESOS DE INNOVACIÓN
Los procesos de innovación desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes. La gestión de la innovación incluye cuatro grupos de procesos:
- Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios.
- Destinar la cartera de investigación y desarrollo.
- Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
- Sacar los nuevos productos y servicios al mercado.
PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES
Los procesos reguladores y sociales ayudan a las organizaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las comunidades y países donde producen y venden. Las regulaciones nacionales y locales sobre medio ambiente, seguridad y salud de los empleados y sobre las prácticas de contratación y empleo.
Las empresas gestionan e informan sus actividades reguladores y sociales siguiendo una serie de dimensiones clave:
- Medio ambiente.
- Seguridad y salud.
- Prácticas de empleo.
- Inversión en la comunidad.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
La cuarta perpectiva del mapa estratégico del Balanced scorecard, la de aprendizaje y crecimiento describe los activos intangibles de una organización y su papel en la estrategia. Organizamos los activos intangibles en tres categorias:
- Capital humano: Disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requeridos para apoyar la estrategia.
- Capital de información: La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
- Capital organizacional: La disponiblidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.
EJEMPLOS DE FACTORES CRITICOS DE EXITO EN LAS PERSPECTIVAS
P. FINANCIERA: Líder del sector en costos, maximizar uso de activos existentes, aumentar la participación del cliente, nueva forma de ingresos.
P. CLIENTE: Precios competitivos, costo total más bajo, calidad perfecta, compra rápida.
P. INTERNA: Entrega justo a tiempo, abastecimiento de alta calidad, asociación de proveedores, menor costo de producción, mejora continua, tiempo de ciclo de proceso, menor costo para servir, tiempo de entrega adecuado.
P. APRENDIZAJE: Habilidades en gestión de calidad, tecnología que facilita la mejora del proceso, cultura de mejora continua.
INDICADORES DE GESTIÓN
P. FINANCIERA
OBJETIVO
- Aumentar rentabilidad de capital empleado.
- Aumentar ingresos.
- Disminuir costos .
INDICADOR
- Ingresos por nuevos clientes.
- Participación en los gastos del cliente.
- Utilidad por cliente.
- Costo de ventas.
- Costo operativo.
P. CLIENTE
OBJETIVO
- Aumentar satisfacción cliente.
- Obtener lealtad del cliente.
INDICADOR
- % de clientes altamente satisfechos.
- Retención de cliente.
- Número de clientes nuevos.
- Satisfacción de clientes.
- Rentabilidad del cliente.
P. PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS
- Aumentar el ingreso por ventas.
- Disminuir el costo en la cadena de abastecimiento.
INDICADORES
- Número de nuevos productos que ingresan al mercado.
- Número de nuevos desarrollos de producto.
- Costo unitario de producto.
- Costo de ventas.
- % de rechazo de productos.
- % de desperdicio del proceso.
- % de utilización de la capacidad productiva.
- Tiempo utilizado para entregar un producto al cliente.
- Numero de quejas del cliente.
P. APRENDIZAJE
OBJETIVO
- Aumentar la satisfacción de los empleados y su motivación, uso de tecnología de información y de sistemas de calidad.
INDICADOR
- Satisfacción de los empleados.
- Horas de capacitación a los empleados.
Nota: lo importante de los mapas estrategicos es mostrar la alineación de todas las perspectivas. Si alguna de estas no está unida significa que la estrategia esta mal diseñada.
EJEMPLO 1.
Perspectiva aprendizaje: Implementar un sistema de seguimiento de incidentes.
Para que:
Perspectiva Interna: Minimizar los accidentes de trabajo.
Para que:
Perspectiva cliente: Reflejar ser una empresa con responsabilidad social (Confianza).
Para que:
Perspectiva Financiera: Retener clientes y aumentar los ingresos.
EJEMPLO 2
Perspectiva aprendizaje: Implementar encuesta de satisfacción de clientes
Para que:
Perspectiva interna: Mejorar el proceso de ventas.
Para que:
Perspectiva cliente: El cliente requiere amabilidad.
Para que:
Perspectiva financiera: Aumentar las ventas ya sea del cliente nuevo o clientes antiguos.
Ejemplo 3
Implementación de 5S': Perspectiva aprendizaje
con el objetivo de disminuir los tiempos de producción y desperdicio: Perspectiva interna.
El cliente exige precio justo: Perspectiva cliente.
Esto hace que se disminuya los costos de producción: Perspectiva financiera.
La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes.
BALANCE SCORE CARD (BSC)
Ofrece un manera para describir de forma gráfica las estrategias destinadas a crear valor, tiene varios elementos importantes.
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA PARA EL CLIENTE
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
PERSPECTIVA FINANCIERA
El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeño financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implementación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados financieros. Los objetivos financieros, normalmente están relacionados con la rentabilidad del negocio (retorno sobre la inversión). Básicamente, las estrategias financieras son sencillas; las empresas pueden ganar más dinero vendiendo más y gastando menos. Todo lo demás es música de fondo. Cualquier programa intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestión del conocimiento, justo a tiempo, TPM; crean más valor para la empresa solo sí consigue vender más o gastar menos.
PERSPECTIVA PARA EL CLIENTE
La estrategia de aumento de los ingresos require una propuesta de valor especifica, la perspectiva del cliente describe el modo como la empresa creará un valor diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivo. En la pespectiva del cliente del mapa estrategico, los gerentes identifican los segmentos del cliente objetivo en los que compite la unidad de negocios y los indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada.
- Satisfacción del cliente
- Retención del cliente
- Adquisición de clientes
- Rentabilidad del cliente
- Participación de mercado
- Participación en las compras del cliente
Algunos factores criticos de éxito son : Precio, calidad, disponibilidad, funcionalidad, servicio.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Los objetivos de la perspectiva del cliente describe la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva financiera describe la consecuencia económica de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos y utilidades, y la productividad. Una vez que la organización tiene una imagen clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje describen como se alcanzará la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de información y organizacional para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia. Un excelente desempeño en estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia.
Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de una organización:
1. Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes.
2. Mejoran los procesos y reducen los costos para el componentes de productividad de la perspectiva financiera.
la perspectiva interna se divide en 4 grupos:
- Procesos de gestión de operaciones.
- Procesos de gestión de Clientes .
- Procesos de Innovación.
- Procesos reguladores sociales.
PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Los procesos de gestión de operaciones son aquellos procesos básicos del día a día mediante los cuales las empresas producen productos y servicios y los entregan a los clientes. Algunos procesos son:
- Adquirir materia primas de los proveedores.
- Convertir materia prima en productos terminados.
- Distribuir los productos terminados a los clientes.
PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES
Los procesos de gestión de clientes amplian y profundizan las relaciones con los clientes objetivo. Podemos identificar cuatro grupos de procesos:
- Seleccionar los clientes objetivo.
- Adquirir los cliente objetivo.
- Mantener los clientes.
- Aumentar los negocios con los clientes.
la selección de clientes implica la identificación de aquellas poblaciones objetivo para los que la propuesta de valor de la empresa es más deseable. Un proceso de selección de clientes define un conjunto de características que describen un segmento atractivo para la empresa. Para las empresas de consumo, los segmentos se pueden definir por ingresos, riqueza, edad.
La adquisición de cliente está relacionada con la generación de contactos de venta, la comunicación con nuevos clientes potenciales, la elección de productos de nivel inicial, la fijación del precio de los productos y el cierre de la venta. La retención de los clientes es el resultado de dar un servicio excelente y reaccionar ante las solicitudes de los clientes. El aumento de los negocios que la empresa realiza con los clientes implica gestionar la relación de manera eficaz.
PROCESOS DE INNOVACIÓN
Los procesos de innovación desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes. La gestión de la innovación incluye cuatro grupos de procesos:
- Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios.
- Destinar la cartera de investigación y desarrollo.
- Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
- Sacar los nuevos productos y servicios al mercado.
PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES
Los procesos reguladores y sociales ayudan a las organizaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las comunidades y países donde producen y venden. Las regulaciones nacionales y locales sobre medio ambiente, seguridad y salud de los empleados y sobre las prácticas de contratación y empleo.
Las empresas gestionan e informan sus actividades reguladores y sociales siguiendo una serie de dimensiones clave:
- Medio ambiente.
- Seguridad y salud.
- Prácticas de empleo.
- Inversión en la comunidad.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
La cuarta perpectiva del mapa estratégico del Balanced scorecard, la de aprendizaje y crecimiento describe los activos intangibles de una organización y su papel en la estrategia. Organizamos los activos intangibles en tres categorias:
- Capital humano: Disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requeridos para apoyar la estrategia.
- Capital de información: La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
- Capital organizacional: La disponiblidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.
EJEMPLOS DE FACTORES CRITICOS DE EXITO EN LAS PERSPECTIVAS
P. FINANCIERA: Líder del sector en costos, maximizar uso de activos existentes, aumentar la participación del cliente, nueva forma de ingresos.
P. CLIENTE: Precios competitivos, costo total más bajo, calidad perfecta, compra rápida.
P. INTERNA: Entrega justo a tiempo, abastecimiento de alta calidad, asociación de proveedores, menor costo de producción, mejora continua, tiempo de ciclo de proceso, menor costo para servir, tiempo de entrega adecuado.
P. APRENDIZAJE: Habilidades en gestión de calidad, tecnología que facilita la mejora del proceso, cultura de mejora continua.
INDICADORES DE GESTIÓN
P. FINANCIERA
OBJETIVO
- Aumentar rentabilidad de capital empleado.
- Aumentar ingresos.
- Disminuir costos .
INDICADOR
- Ingresos por nuevos clientes.
- Participación en los gastos del cliente.
- Utilidad por cliente.
- Costo de ventas.
- Costo operativo.
P. CLIENTE
OBJETIVO
- Aumentar satisfacción cliente.
- Obtener lealtad del cliente.
INDICADOR
- % de clientes altamente satisfechos.
- Retención de cliente.
- Número de clientes nuevos.
- Satisfacción de clientes.
- Rentabilidad del cliente.
P. PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS
- Aumentar el ingreso por ventas.
- Disminuir el costo en la cadena de abastecimiento.
INDICADORES
- Número de nuevos productos que ingresan al mercado.
- Número de nuevos desarrollos de producto.
- Costo unitario de producto.
- Costo de ventas.
- % de rechazo de productos.
- % de desperdicio del proceso.
- % de utilización de la capacidad productiva.
- Tiempo utilizado para entregar un producto al cliente.
- Numero de quejas del cliente.
P. APRENDIZAJE
OBJETIVO
- Aumentar la satisfacción de los empleados y su motivación, uso de tecnología de información y de sistemas de calidad.
INDICADOR
- Satisfacción de los empleados.
- Horas de capacitación a los empleados.
Nota: lo importante de los mapas estrategicos es mostrar la alineación de todas las perspectivas. Si alguna de estas no está unida significa que la estrategia esta mal diseñada.
EJEMPLO 1.
Perspectiva aprendizaje: Implementar un sistema de seguimiento de incidentes.
Para que:
Perspectiva Interna: Minimizar los accidentes de trabajo.
Para que:
Perspectiva cliente: Reflejar ser una empresa con responsabilidad social (Confianza).
Para que:
Perspectiva Financiera: Retener clientes y aumentar los ingresos.
EJEMPLO 2
Perspectiva aprendizaje: Implementar encuesta de satisfacción de clientes
Para que:
Perspectiva interna: Mejorar el proceso de ventas.
Para que:
Perspectiva cliente: El cliente requiere amabilidad.
Para que:
Perspectiva financiera: Aumentar las ventas ya sea del cliente nuevo o clientes antiguos.
Ejemplo 3
Implementación de 5S': Perspectiva aprendizaje
con el objetivo de disminuir los tiempos de producción y desperdicio: Perspectiva interna.
El cliente exige precio justo: Perspectiva cliente.
Esto hace que se disminuya los costos de producción: Perspectiva financiera.
jueves, 1 de abril de 2010
OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES
NEGOCIO INTERNACIONAL: Es cualquier empresa que se dedica al comercio o a las inversiones internacionales. Es una categoría muy extensa y es lo contrario de una empresa nacional o local.
CORPORACIÓN MULTINACIONAL: Es una empresa que tiene gran participación en negocios internacionales, con instalaciones propias o controladas en más de un país.
Los directores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales ahondan las oportunidades globales con una de las cuatro estrategias de operaciones siguientes: multinacional, global y transnacional.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL: Se basa en exportaciones y licencias para entrar en el ámbito global.
ESTRATEGIA MULTINACIONAL: Tiene una estructura de toma de decisiones descentralizada con autonomía sustancial en cada empresa. Desde el punto de vista organizativo son típicamente subsidiarias, filiales o joint venture, pero con una independencia sustancial, la ventaja de esta estrategia es que maximiza la respuesta competitiva para el mercado local. Sin embargo, esta estrategia tiene poco o ninguna ventaja en costos. Ej: McDonalds.
ESTRATEGIA GLOBAL: Posee un alto grado de centralización, con sedes centrales que coordinan la organización para buscar uniformidad y aprendizaje entre plantas productivas, de modo que genera economía de escala. Esta estrategia es adecuada cuando el enfoque estratégico está dirigido hacia la reducción de costos, pero poco recomendable cuando las exigencias de la receptividad local son elevadas. Ej: Texas instruments, Caterpillar.
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL: Explota las economías de escala y de aprendizaje, pero al mismo tiempo, ejerce influencia para conseguir la receptividad, reconociendo que la competencia clave no reside sólo en el país de origen, sino que puede existir en cualquier lugar de la organización. El término transnacional describe una condición en la que el material, el personal, y las ideas claves cruzan o transpasan las fronteras nacionales. Tales empresas pueden considerarse como empresas mundiales, su identidad nacional no es tan importante como su red interdependiente de operaciones mundiales. Las actividades claves es una empresa transnacional no están ni centralizadas en la empresa matriz, ni descentralizadas de forma que cada sucursal pueda lleva a cabo sus propias tareas a nivel local. Por el contrario, los recursos y actividades están dispersos, pero especializados, para gozar de eficiencia y flexibilidad en una red interdependiente. Ej: Nestle, Citicorp, Reuter.
CORPORACIÓN MULTINACIONAL: Es una empresa que tiene gran participación en negocios internacionales, con instalaciones propias o controladas en más de un país.
Los directores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales ahondan las oportunidades globales con una de las cuatro estrategias de operaciones siguientes: multinacional, global y transnacional.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL: Se basa en exportaciones y licencias para entrar en el ámbito global.
ESTRATEGIA MULTINACIONAL: Tiene una estructura de toma de decisiones descentralizada con autonomía sustancial en cada empresa. Desde el punto de vista organizativo son típicamente subsidiarias, filiales o joint venture, pero con una independencia sustancial, la ventaja de esta estrategia es que maximiza la respuesta competitiva para el mercado local. Sin embargo, esta estrategia tiene poco o ninguna ventaja en costos. Ej: McDonalds.
ESTRATEGIA GLOBAL: Posee un alto grado de centralización, con sedes centrales que coordinan la organización para buscar uniformidad y aprendizaje entre plantas productivas, de modo que genera economía de escala. Esta estrategia es adecuada cuando el enfoque estratégico está dirigido hacia la reducción de costos, pero poco recomendable cuando las exigencias de la receptividad local son elevadas. Ej: Texas instruments, Caterpillar.
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL: Explota las economías de escala y de aprendizaje, pero al mismo tiempo, ejerce influencia para conseguir la receptividad, reconociendo que la competencia clave no reside sólo en el país de origen, sino que puede existir en cualquier lugar de la organización. El término transnacional describe una condición en la que el material, el personal, y las ideas claves cruzan o transpasan las fronteras nacionales. Tales empresas pueden considerarse como empresas mundiales, su identidad nacional no es tan importante como su red interdependiente de operaciones mundiales. Las actividades claves es una empresa transnacional no están ni centralizadas en la empresa matriz, ni descentralizadas de forma que cada sucursal pueda lleva a cabo sus propias tareas a nivel local. Por el contrario, los recursos y actividades están dispersos, pero especializados, para gozar de eficiencia y flexibilidad en una red interdependiente. Ej: Nestle, Citicorp, Reuter.
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