Una vez que la empresas comprenden las cuestiones relacionadas con el desarrollo de una estrategia eficaz, valoran sus puntos fuertes y debiles internos, así como las oportunidades y amenazas del entorno. Esto se conoce como análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). A partir de los análisis DOFA las empresas toman posiciones, por medio de la estrategia, para conseguir una ventaja competitiva. La idea es maximizar las oportunidades, fortalezas y minimizar las debilidad y amenazas.
Recordemos el proceso
1. Análisis del entorno a través de DOFA.
2. Definición de la misión
3. Definición de una estrategia.
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Como no hay empresa que haga todo excepcionalmente bien, la implementación de una estrategia eficaz exige identificar las tareas que son críticas para tener éxito. Se deben realizar las siguientes preguntas:
¿Qué tareas deben realizarse especialmente bien en una determinada estrategia de operaciones para que tenga éxito? ¿Qué elementos se tienen que en algún momento puedan fracasar? ¿Qué elementos merecen nuestra máxima atención o necesidad de recursos? ¿Qué actividades o procesos proporcionan ventaja competitiva?
Los factores críticos del éxito (FCE) son aquellas actividades, relativamente pocas, que determinan el tener o no una ventaja competitiva. En última instancia, los FCE establecen las diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Las organizaciones que triunfan, identifican y emplean los FCE para desarrollar una competencia propia y distinta que les permite alcanzar una ventaja competitiva.
MAPA DE ACTIVIDADES: Combinación gráfica, de ventaja competitiva, FCE y actividades de apoyo.
Sean cuales fueren las FCE, deben ser apoyados por actividades relacionadas. Una manera de determinar dichas actividades es mediante el mapa de actividades, que combina la ventaja competitiva, los FCE y las actividades de apoyo.
El trabajo del director de operaciones es un proceso que consta de tres paso. Una vez identificados la estrategia y los FCE, el segundo paso consiste en agrupar las actividades necesarias en una estructura organizativa. El tercer paso es dotarla de personal que se encargue de realizar el trabajo. El director trabaja junto con directivos subordinados elaborando planes, presupuestos y programas que implementen con éxito las estrategias que permitan alcanzar las misiones propuestas.
El director de operaciones proporciona el camino para convertir los factores productivos en productos. Las transformaciones pueden realizarse en forma de almacenaje, transporte, fabricación, divulgación de información, y utilidad que proporcionan el producto o servicio. La tarea del director de operaciones consiste en llevar a cabo la estrategia de dirección de operaciones, aumentar la productividad y proporcionar una ventaja competitiva.
miércoles, 31 de marzo de 2010
DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS
Una acción eficaz de dirección de operaciones debe tener una misión, visión, objetivos y metas; es decir, saber a donde se va, y una estrategia, saber cómo llegar hasta allí. Así es tanto en una organización pequeña o nacional como en una gran organización internacional.
MISIÓN: Es su razón de ser, lo que aportará a la sociedad. La definición de una misión proporciona los límites y enfoque para una organización y el concepto en torno al cual se cohesiona la empresa. la misión expresa la razón de existencia de la organización. Es difícil desarrollar una buena estrategia, pero se hace más fácil si se ha definido bien la mísión.
ESTRATEGIA: La estrategia es un plan de acción de la organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene su estrategia para cumplir su misión y ayudar a la organización a alcanzar la misión global. Las estrategias sacan provecho de las oportunidades y de las fortalezas, neutralizan los peligros y evitan las debilidades.
VISIÓN: Toda empresa dentro de su proceso de planeación estrategica debe indicar un punto de llegada, la visión responde a donde nos queremos ver en determina fecha, con que tecnólogia, como estará nuestro recurso humano, niveles de facturación. la visión es una imagén del futuro, ligado intimamente a la misión.
OBJETIVOS: Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales; supervivencia, crecimiento y utilidades. Además tiene objetivos particulares que dependen de la alineación de los demás subsistemas de la organización.
META: Subconjunto de los objetivos determinados. La meta es valor cuantitativo establecido en el objetivo.
VENTAJA COMPETITIVA: Implica el diseño de un sistema que tenga una ventaja excepcional sobre los competidores. La idea es generar de modo eficiente y continuado valor para el consumidor.
A continuación se explicará los diferentes tipos de estrategias utilizadas en las organizaciones:
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: La diferenciación tiene que ver con proporcionar singularidad, no se reducen a una función o actividad particular, sino que pueden surgir en casi todo lo que hace la empresa. Hay que pensar en la diferenciación como algo que va más allá de las características físicas y atributos del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que reciben los consumidores. En el sector servicios hablamos de diferenciación cuando brindamos una "experiencia" para el consumidor, un momento inolvidable.
ESTRATEGIA DE COSTOS: El liderazgo en costos bajos implica alcanzar el máximo valor dese el punto de vista cliente. Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de dirección de operaciones en una lucha sin tregua por reducir costos y, a la vez, satisfacer las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un bajo valor o una mala calidad. En esta se deben analizar detalladamente cada aporte de costo a los sistemas de la empresa.
ESTRATEGIA DE ENTREGA: El concepto de respuesta abarca un conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto, así como con una programación fiable y una ejecución flexible.
La respuesta flexible debe entenderse como la capacidad de adaptarse a los cambios en un mercado en el que las innovaciones en el diseño y los volúmenes de producción varian sustancialmente.
En la práctica, estos tres conceptos se implementan, normalmente, mediante las seis estrategias especificas:
1. Flexibilidad en el diseño y el volumen
2. Precios reducidos
3. Entrega
4. Calidad
5. Servicio postventa
6. Amplia gama de productos
Las diez decisiones estratégicas de dirección de operaciones:
1. Diseño de bienes y servicios: Se determina el proceso de transformación, costos, calidad y recursos humanos.
2. Calidad: Expectativas de calidad del cliente, políticas y procedimientos para identificar y lograr esa calidad.
3. Diseño del proceso y de la capacidad: Determinar tecnología, calidad, recursos humanos y mantenimiento, estructura básica de costos.
4. Localización: Decisiones como distribución de planta, oficinas, puestos de trabajo, errores en este paso pueden representar eficiencias bajas.
5. Diseño del Layout: Flujo de materiales, necesidades de capacidad, niveles de personal e inventario.
6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Calidad de vida laboral proporcionada, las capacidades y habilidades requeridas y su respectivo costo.
7. Gestión de la cadena de suministros: Esta decisión determina qué se debe producir, cuanto se debe producir, y cuando. De igual forma en lo referente a compras, lead time, stock mínimo, punto de reorden, tipos de bodegas, estanterias.
8. Inventario: Estas decisiones estan ligadas al niveles de satisfacción del cliente.
9. Programación: Planeación de requererimiento de materiales, programa maestro de producción se incluyen en esta decisión.
10. Mantenimiento: Se deben programar niveles deseados de fiabilidad y estabilidad.
IMPACTO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO SOBRE LOS BENEFICIOS (PROFICT OF MARKET STRATEGY) PIMS
Es un programa puesto en marcha en marcha en colaboración de General Electric para determinar las características de las empresas con gran retorno de la inversión.
El PIMS ha sido capaz de identificar algunas características de las empresas con un alto retorno ROI. Entre estas características que afectan a las decisiones estratégicas de dirección de operaciones se encuentran las siguientes:
1. Alta calidad del producto con respecto a la competencia.
2. Alta utilización de la capacidad.
3. Alta eficiencia operativa.
4. Baja intensidad de la inversión ( cantidad de capital requerido para producir un dólar de ventas).
5. Bajo costo directo por unidad respecto a la competencia.
Las estrategias varían por varias razones. Primero, la estrategia es dinámica a causa de los cambios en la organización. Todas las áreas de la empresa son susceptibles de cambiar. Los cambios pueden darse en diversas áreas, como personal, finanzas, tecnología y ciclo de vida del producto. Todos influyen en los puntos fuertes y débiles de la organización.
El ciclo de vida de producto esta compuesto por las siguientes fases
1. Introducción: Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado, la ingeniería de I+D es crítica, cambios frecuentes en el diseño del producto y del proceso, pequeños lotes de producción, altos costos de producción, número de modelos limitado, atención a la calidad.
2. Crecimiento: Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad, aumentar el nicho de mercado, la previsión es critica, fiabilidad del producto y proceso, opciones y mejoras del producto y competitivas. aumento de la capacidad, cambio a enfoque a producto, mejora de la distribución.
3. Madurez: Mal momento para cambiar la imagén, el precio o la calidad, tener costos competitivos resulta vital, defender la posición en el mercado, estandarización, cambios de productos menos rápidos; más cambios menores, capacidad optima, estabilidad creciente del proceso, grandes lotes de producción, mejora del producto y reducción de costos.
4. Declive: Es vital controlar el costo, poca diferenciación del producto, minimización de costos, sobrecapacidad en la industria, eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable, reducción de la capacidad.
Antes de implementar una estrategia se debe comprender los siguiente:
a. Los puntos débiles y fuertes de los competidores, así como los posibles nuevos participantes en el mercado. Los productos sustitutos, y los compromisos de proveedores y distribuidores.
b. Cuestiones actuales y futuras sobre medio ambiente, tecnología, legislación y economía.
c. Ciclo de vida del producto, que puede definir las limitaciones de la estrategia de operaciones.
d. Recursos disponibles en la empresa y en la función de dirección de operaciones.
e. Integración de la estrategia de dirección de operaciones en la de la empresa y en otras áreas funcionales.
MISIÓN: Es su razón de ser, lo que aportará a la sociedad. La definición de una misión proporciona los límites y enfoque para una organización y el concepto en torno al cual se cohesiona la empresa. la misión expresa la razón de existencia de la organización. Es difícil desarrollar una buena estrategia, pero se hace más fácil si se ha definido bien la mísión.
ESTRATEGIA: La estrategia es un plan de acción de la organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene su estrategia para cumplir su misión y ayudar a la organización a alcanzar la misión global. Las estrategias sacan provecho de las oportunidades y de las fortalezas, neutralizan los peligros y evitan las debilidades.
VISIÓN: Toda empresa dentro de su proceso de planeación estrategica debe indicar un punto de llegada, la visión responde a donde nos queremos ver en determina fecha, con que tecnólogia, como estará nuestro recurso humano, niveles de facturación. la visión es una imagén del futuro, ligado intimamente a la misión.
OBJETIVOS: Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales; supervivencia, crecimiento y utilidades. Además tiene objetivos particulares que dependen de la alineación de los demás subsistemas de la organización.
META: Subconjunto de los objetivos determinados. La meta es valor cuantitativo establecido en el objetivo.
VENTAJA COMPETITIVA: Implica el diseño de un sistema que tenga una ventaja excepcional sobre los competidores. La idea es generar de modo eficiente y continuado valor para el consumidor.
A continuación se explicará los diferentes tipos de estrategias utilizadas en las organizaciones:
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: La diferenciación tiene que ver con proporcionar singularidad, no se reducen a una función o actividad particular, sino que pueden surgir en casi todo lo que hace la empresa. Hay que pensar en la diferenciación como algo que va más allá de las características físicas y atributos del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que reciben los consumidores. En el sector servicios hablamos de diferenciación cuando brindamos una "experiencia" para el consumidor, un momento inolvidable.
ESTRATEGIA DE COSTOS: El liderazgo en costos bajos implica alcanzar el máximo valor dese el punto de vista cliente. Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de dirección de operaciones en una lucha sin tregua por reducir costos y, a la vez, satisfacer las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un bajo valor o una mala calidad. En esta se deben analizar detalladamente cada aporte de costo a los sistemas de la empresa.
ESTRATEGIA DE ENTREGA: El concepto de respuesta abarca un conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto, así como con una programación fiable y una ejecución flexible.
La respuesta flexible debe entenderse como la capacidad de adaptarse a los cambios en un mercado en el que las innovaciones en el diseño y los volúmenes de producción varian sustancialmente.
En la práctica, estos tres conceptos se implementan, normalmente, mediante las seis estrategias especificas:
1. Flexibilidad en el diseño y el volumen
2. Precios reducidos
3. Entrega
4. Calidad
5. Servicio postventa
6. Amplia gama de productos
Las diez decisiones estratégicas de dirección de operaciones:
1. Diseño de bienes y servicios: Se determina el proceso de transformación, costos, calidad y recursos humanos.
2. Calidad: Expectativas de calidad del cliente, políticas y procedimientos para identificar y lograr esa calidad.
3. Diseño del proceso y de la capacidad: Determinar tecnología, calidad, recursos humanos y mantenimiento, estructura básica de costos.
4. Localización: Decisiones como distribución de planta, oficinas, puestos de trabajo, errores en este paso pueden representar eficiencias bajas.
5. Diseño del Layout: Flujo de materiales, necesidades de capacidad, niveles de personal e inventario.
6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Calidad de vida laboral proporcionada, las capacidades y habilidades requeridas y su respectivo costo.
7. Gestión de la cadena de suministros: Esta decisión determina qué se debe producir, cuanto se debe producir, y cuando. De igual forma en lo referente a compras, lead time, stock mínimo, punto de reorden, tipos de bodegas, estanterias.
8. Inventario: Estas decisiones estan ligadas al niveles de satisfacción del cliente.
9. Programación: Planeación de requererimiento de materiales, programa maestro de producción se incluyen en esta decisión.
10. Mantenimiento: Se deben programar niveles deseados de fiabilidad y estabilidad.
IMPACTO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO SOBRE LOS BENEFICIOS (PROFICT OF MARKET STRATEGY) PIMS
Es un programa puesto en marcha en marcha en colaboración de General Electric para determinar las características de las empresas con gran retorno de la inversión.
El PIMS ha sido capaz de identificar algunas características de las empresas con un alto retorno ROI. Entre estas características que afectan a las decisiones estratégicas de dirección de operaciones se encuentran las siguientes:
1. Alta calidad del producto con respecto a la competencia.
2. Alta utilización de la capacidad.
3. Alta eficiencia operativa.
4. Baja intensidad de la inversión ( cantidad de capital requerido para producir un dólar de ventas).
5. Bajo costo directo por unidad respecto a la competencia.
Las estrategias varían por varias razones. Primero, la estrategia es dinámica a causa de los cambios en la organización. Todas las áreas de la empresa son susceptibles de cambiar. Los cambios pueden darse en diversas áreas, como personal, finanzas, tecnología y ciclo de vida del producto. Todos influyen en los puntos fuertes y débiles de la organización.
El ciclo de vida de producto esta compuesto por las siguientes fases
1. Introducción: Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado, la ingeniería de I+D es crítica, cambios frecuentes en el diseño del producto y del proceso, pequeños lotes de producción, altos costos de producción, número de modelos limitado, atención a la calidad.
2. Crecimiento: Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad, aumentar el nicho de mercado, la previsión es critica, fiabilidad del producto y proceso, opciones y mejoras del producto y competitivas. aumento de la capacidad, cambio a enfoque a producto, mejora de la distribución.
3. Madurez: Mal momento para cambiar la imagén, el precio o la calidad, tener costos competitivos resulta vital, defender la posición en el mercado, estandarización, cambios de productos menos rápidos; más cambios menores, capacidad optima, estabilidad creciente del proceso, grandes lotes de producción, mejora del producto y reducción de costos.
4. Declive: Es vital controlar el costo, poca diferenciación del producto, minimización de costos, sobrecapacidad en la industria, eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable, reducción de la capacidad.
Antes de implementar una estrategia se debe comprender los siguiente:
a. Los puntos débiles y fuertes de los competidores, así como los posibles nuevos participantes en el mercado. Los productos sustitutos, y los compromisos de proveedores y distribuidores.
b. Cuestiones actuales y futuras sobre medio ambiente, tecnología, legislación y economía.
c. Ciclo de vida del producto, que puede definir las limitaciones de la estrategia de operaciones.
d. Recursos disponibles en la empresa y en la función de dirección de operaciones.
e. Integración de la estrategia de dirección de operaciones en la de la empresa y en otras áreas funcionales.
UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES
Existen muchas razones por las que las operaciones de los negocios nacionales deciden cambiar a alguna forma de operación internacional. Este cambio puede verse como un continuo que va desde razones tangibles a razones intangibles. Veamos por partes, cada cambio una de las seis razones mencionadas:
Reducir costos: Las localizaciones en el extranjero con salarios más bajos pueden contribuir a disminuir tanto los costos directos como los indirectos. Las operaciones en el extranjero también se ven alentadas por las oportunidades de recortar el costo de impuesto y aranceles. La creación de zonas de libre comercio permite oportunidad de ahorros.
El traslado a otros países de los trabajos poco especializados presenta diferentes ventajas potenciales. La primera, y la más obvia, es que la empresa puede reducir costos. En segundo lugar, trasladando las tareas de menor especialización a localización con costos más bajos, se liberan los operarios mejor pagados para emplearlos en tareas más valiosas. En tercer lugar, la reducción de los costos salariales permiten invertir los ahorros en mejorar los productos y las instalaciones.
Mejorar la cadena de suministros: Este proceso se obtiene mejora situando las instalaciones en los países en los que existen recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia y conocimientos, mano de obra o materias primas. Por ejemplo los estudios de diseño de automóviles de todo el mundo están emigrando a la meca del automóvil en el sur de California.
Proporcionar mejores bienes y servicios: Se necesita un conocimiento aún mejor de las diferencias culturales y de la forma en que se hacen los negocios en los distintos países. La mejora de este conocimiento como resultado de una presencia local permite a las empresas adaptar productos y servicios para satisfacer las particulares necesidades culturales de los mercados extranjeros.
Comprender a los mercados: El conocimiento de los mercados no sólo puede contribuir a aumentar las ventas, sino que también permite a las organizaciones diversificar su clientela, añadir flexibilidad a la producción, y suavizar el ciclo de negocio. Otra razón para entrar en los mercados extranjeros es la oportunidad para ampliar el ciclo de vida de un producto existente.
Aprender para mejorar las operaciones: El aprendizaje no se da en el aislamiento. Las empresas son útiles a sí mismas y para sus clientes cuando están abiertas al libre flujo de ideas.
Atraer y retener a talentos globales: Las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de empleo. Necesitan gente en cualquier parte del mundo en todas las áreas funcionales y de conocimiento. Las empresas globales pueden reclutar y retener a los mejores empleados porque proporcionan a la vez mayores oportunidades de promoción y mayor parte protección frente al desempleo durante los periodos de recesión.
Reducir costos: Las localizaciones en el extranjero con salarios más bajos pueden contribuir a disminuir tanto los costos directos como los indirectos. Las operaciones en el extranjero también se ven alentadas por las oportunidades de recortar el costo de impuesto y aranceles. La creación de zonas de libre comercio permite oportunidad de ahorros.
El traslado a otros países de los trabajos poco especializados presenta diferentes ventajas potenciales. La primera, y la más obvia, es que la empresa puede reducir costos. En segundo lugar, trasladando las tareas de menor especialización a localización con costos más bajos, se liberan los operarios mejor pagados para emplearlos en tareas más valiosas. En tercer lugar, la reducción de los costos salariales permiten invertir los ahorros en mejorar los productos y las instalaciones.
Mejorar la cadena de suministros: Este proceso se obtiene mejora situando las instalaciones en los países en los que existen recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia y conocimientos, mano de obra o materias primas. Por ejemplo los estudios de diseño de automóviles de todo el mundo están emigrando a la meca del automóvil en el sur de California.
Proporcionar mejores bienes y servicios: Se necesita un conocimiento aún mejor de las diferencias culturales y de la forma en que se hacen los negocios en los distintos países. La mejora de este conocimiento como resultado de una presencia local permite a las empresas adaptar productos y servicios para satisfacer las particulares necesidades culturales de los mercados extranjeros.
Comprender a los mercados: El conocimiento de los mercados no sólo puede contribuir a aumentar las ventas, sino que también permite a las organizaciones diversificar su clientela, añadir flexibilidad a la producción, y suavizar el ciclo de negocio. Otra razón para entrar en los mercados extranjeros es la oportunidad para ampliar el ciclo de vida de un producto existente.
Aprender para mejorar las operaciones: El aprendizaje no se da en el aislamiento. Las empresas son útiles a sí mismas y para sus clientes cuando están abiertas al libre flujo de ideas.
Atraer y retener a talentos globales: Las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de empleo. Necesitan gente en cualquier parte del mundo en todas las áreas funcionales y de conocimiento. Las empresas globales pueden reclutar y retener a los mejores empleados porque proporcionan a la vez mayores oportunidades de promoción y mayor parte protección frente al desempleo durante los periodos de recesión.
domingo, 7 de marzo de 2010
PRODUCTIVIDAD Y SECTOR SERVICIOS
El sector servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para su mejora.
Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:
1. Normalmente intensivo en mano de obra (asesorias, enseñanza).
2. Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales.
3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.
4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.
5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.
Aunque se encuentran estas dificultades, a tráves de encuestas, visitas a los clientes, llamadas teléfonicas, esta actividad se ha mejorado como lo demuestra empresas como el Hospital Pablo Tobón Uribe, Universidad Eafit, donde constantemente estan mejorando la prestación del servicio.
ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Entre los muchos retos éticos a los que tienen que hacer frente los directores de operaciones cabe destacar:
Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:
1. Normalmente intensivo en mano de obra (asesorias, enseñanza).
2. Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales.
3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.
4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.
5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.
Aunque se encuentran estas dificultades, a tráves de encuestas, visitas a los clientes, llamadas teléfonicas, esta actividad se ha mejorado como lo demuestra empresas como el Hospital Pablo Tobón Uribe, Universidad Eafit, donde constantemente estan mejorando la prestación del servicio.
ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Entre los muchos retos éticos a los que tienen que hacer frente los directores de operaciones cabe destacar:
- Desarrollo de productos y seguros de calidad.
- Mantenimiento de un entorno limpio.
- Provisión de un lugar de trabajo seguro.
- Cumplimiento de los compromisos con la comunidad.
Los directivos deben hacer todo esto de forma ética y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los directores de operaciones tienen una conciencia moral y prestan atención a incrementar la productividad en un sistema en el que todas las partes interesadas tienen voz, mucho de los retos éticos se podrán resolver con éxito. La organización utilizara menos recursos, los empleados estarán comprometidos con la organización, se satisfará al mercado y la situación ética mejorará.
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