martes, 28 de septiembre de 2010
jueves, 1 de julio de 2010
DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS
CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
Los productos nacen, viven y mueren. Son desechados por una sociedad cambiante. Pueden resultar útil dividir la vida de un producto en cuatro fases. Esas fases son la introducción, el crecimiento, la madurez y el declive.
FASE DE INTRODUCCIÓN
Dedido a que los productos en la fase de introducción todavía se están ajustando a las exigencias del mercado, al igual que sus técnicas de producción, es posible que haya que incurrir en gastos extraordinarios en investigación, desarrollo del producto, modificación y perfeccionamiento de los procesos y desarrollo de proveedores.
FASE DE CRECIMIENTO
En la fase de crecimiento, el diseño del producto ha empezado a estabilizarse, y es necesaria una previsión eficaz de las necesidades de capacidad. Puede resultar necesario incrementar la capacidad o utilizar aúm más la capacidad existente para amoldarse al incremento de la demanda del producto.
FASE DE CRECIMIENTO
El diseño del producto ha empezado a estabilizarse, y es necesario una previsión eficaz de las necesidades de capacidad. Puede resulta necesario incrementar la capacidad o utilizar aún más la capacidad existente para amoldarse al incremento de la demanda del producto.
FASE DE LA MADUREZ
Con el paso del tiempo, el producto pasa a la fase de madurez; los competidores son conocidos. Entonces pueden resultar convenientes sistemas de producción innovadores y de gran volumen de producción. La mejora del control de costos, la reducción en las opciones y un recorte en la línea del producto pueden ser medidas eficaces o necesarias con vistas a la rentabilidad y a la cuota de mercado.
FASE DE DECLIVE
La dirección no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo de vida esta llegando a su fin. Los producto moribundos son habitualmente malos candidatos para la inversión de recursos y talentos. A menos que los producto en declive aporten algo especial a la reputación de la empresa o a la línea de productos, o que puedan venderse con una contribución marginal excepcionalmente elevada, habría que dejar de producirlos.
ANALISIS DEL PRODUCTO POR VALOR
Lista de productos en orden descentende según la contribución individual en pesos a la empresa, así como la contribución anual total, en pesos también, del producto.
TORMENTA DE IDEAS
Una técnica a aplicar en equipo para generar ideas creativas sobre un tema determinado.
ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS
1. Generación de ideas ( provienen de muchas fuentes clientes, consumidores, trabajadores, competidores).
2. Evaluar la capacidad para ejecutar las ideas.
3. Establecer requisitos del consumidor para lograr pedidos.
4. Establecer especificaciones funcionales, como funcionara el producto.
5. Especificaciones del producto (como se fabricara).
6. Revisión del diseño.
7. Realizar prueba en el mercado.
8. Introducir en el mercado.
9. Evaluar el éxito o fracaso del producto.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD
Proceso para la determinación de las necesidades del cliente y para su traducción en atributos que cada área funcional pueda comprender y actuar en consecuencia.
CASA DE LA CALIDAD
Una parte del proces de despliegue de la función de calidad que utiliza una matriz de planificación para establecer relaciones entre los deseos del cliente y comos va la empresa a satisfacer dichas necesidades.
Para realizar esto se debe
1. Identificar los deseos de los clientes.
2. Determinar cómo se satisfará el bien o servicio las necesidades del cliente.
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto.
4. Identificar las relaciones entre el cómo de la empresa.
5. Evaluar los productos competidores (en qué medida satisfacen los deseos del cliente los productos los productos de la competencia).
EQUIPOS DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
Se trata de equipos encargados de pasar de los requisitos que impone el mercado para el producto al éxito de dicho producto.
INGENIERÍA CONCURRENTE
Utilización de equipos que participan a la vez en actividades de diseño y de ingeniería.
DISEÑO PARA LA FABRICACIÓN
Actividades que ayudan a mejorar el diseño, la producción, el mantenimiento y la utilización de un producto.
DISEÑO ROBUSTO
Diseño que puede producirse según los requisitos de los clientes, incluso en condiciones desfavorables del proceso de producción.
DISEÑO MODULAR
Las piezas o componentes de un producto se subdividen en módulos que son fácilmente intercambiables o sustituibles.
DISEÑO ASISTIDO POR COMPUTADORA
Utilización interactiva de un computadora para desarrollar y documentar productos.
FABRICACIÓN ASISTIDA POR COMPUTADORA
Aplicación de la tecnología de la información para controlar la mquinaria.
REALIDAD VIRTUAL
Una forma de comunicación visual en la que las imágenes sustituyen a la realidad y normalmente permiten que el usuario responda interactivamente a las imágenes.
ANÁLISIS DEL VALOR
Una reconsideración de los productos de éxito que se efectúa durante el proceso de producción.
FABRICACIÓN ECOLÓGICA
Sensibilidad hacia las cuestiones ecológicas del diseño, fabricación y desecho del producto.
COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO
Competencia basada en el tiempo: Rápido desarrollo e introducción del producto en el mercado.
Gran parte de la batalla competitiva actual se centra en la velocidad para poner un producto en el mercado.
JOINT VENTURES
Empresas que establecen una propiedad común para lanzar nuevos productos o abrir nuevos mercados.
ALIANZAS
Acuerdos de cooperación que permiten a las empresas seguir siendo independientes pero que persiguen estrategias compatibles con sus misiones particulares.
PLANO DE INGENIERÍA
Diseño que muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente.
LISTADO DE MATERIALES
Lista de los componentes, su descripción y la cantidad que se necesita de cada uno de ellos para fabricar una unidad de un producto.
DECISIÓN DE FABRICAR O COMPRAR
Elegir entre producir un componente o un servicio, o comprarlo fuera.
TECNOLOGIA DE GRUPOS
Sistemas de codificación de un producto y un componente que especifica el tipo de proceso y sus parámetros permitiendo el agrupamiento de los productos semejantes.
PLANO DE MONTAJE
Visión del despiece del producto, generalmente a través de un dibujo tridimensional o isométrico.
DIAGRAMA DE MONTAJE
Forma gráfica de identificar la manera en la que los componentes aparecen en los submontajes y finalmente, en el producto final.
HOJA DE RUTA
Enumeración de las operaciones necesarias para producir el componente con el material especificado en la lista de materiales.
ORDEN DE TRABAJO
Instrucción para realizar una cantidad dad de una artículo determinado, normalmente dentro de una programación concreta.
NOTIFICACIÓN DE CAMBIOS DE INGENIERÍA
Una correción o modificación de una plano de ingeniería o una lista de materiales.
GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
Es un sistema por el que se identifican de forma precisa los cambios planificados en la configuración del producto, y se mantiene así el control de los cambios y la responsabilidad de su autorización.
Los productos nacen, viven y mueren. Son desechados por una sociedad cambiante. Pueden resultar útil dividir la vida de un producto en cuatro fases. Esas fases son la introducción, el crecimiento, la madurez y el declive.
FASE DE INTRODUCCIÓN
Dedido a que los productos en la fase de introducción todavía se están ajustando a las exigencias del mercado, al igual que sus técnicas de producción, es posible que haya que incurrir en gastos extraordinarios en investigación, desarrollo del producto, modificación y perfeccionamiento de los procesos y desarrollo de proveedores.
FASE DE CRECIMIENTO
En la fase de crecimiento, el diseño del producto ha empezado a estabilizarse, y es necesaria una previsión eficaz de las necesidades de capacidad. Puede resultar necesario incrementar la capacidad o utilizar aúm más la capacidad existente para amoldarse al incremento de la demanda del producto.
FASE DE CRECIMIENTO
El diseño del producto ha empezado a estabilizarse, y es necesario una previsión eficaz de las necesidades de capacidad. Puede resulta necesario incrementar la capacidad o utilizar aún más la capacidad existente para amoldarse al incremento de la demanda del producto.
FASE DE LA MADUREZ
Con el paso del tiempo, el producto pasa a la fase de madurez; los competidores son conocidos. Entonces pueden resultar convenientes sistemas de producción innovadores y de gran volumen de producción. La mejora del control de costos, la reducción en las opciones y un recorte en la línea del producto pueden ser medidas eficaces o necesarias con vistas a la rentabilidad y a la cuota de mercado.
FASE DE DECLIVE
La dirección no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo de vida esta llegando a su fin. Los producto moribundos son habitualmente malos candidatos para la inversión de recursos y talentos. A menos que los producto en declive aporten algo especial a la reputación de la empresa o a la línea de productos, o que puedan venderse con una contribución marginal excepcionalmente elevada, habría que dejar de producirlos.
ANALISIS DEL PRODUCTO POR VALOR
Lista de productos en orden descentende según la contribución individual en pesos a la empresa, así como la contribución anual total, en pesos también, del producto.
TORMENTA DE IDEAS
Una técnica a aplicar en equipo para generar ideas creativas sobre un tema determinado.
ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS
1. Generación de ideas ( provienen de muchas fuentes clientes, consumidores, trabajadores, competidores).
2. Evaluar la capacidad para ejecutar las ideas.
3. Establecer requisitos del consumidor para lograr pedidos.
4. Establecer especificaciones funcionales, como funcionara el producto.
5. Especificaciones del producto (como se fabricara).
6. Revisión del diseño.
7. Realizar prueba en el mercado.
8. Introducir en el mercado.
9. Evaluar el éxito o fracaso del producto.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD
Proceso para la determinación de las necesidades del cliente y para su traducción en atributos que cada área funcional pueda comprender y actuar en consecuencia.
CASA DE LA CALIDAD
Una parte del proces de despliegue de la función de calidad que utiliza una matriz de planificación para establecer relaciones entre los deseos del cliente y comos va la empresa a satisfacer dichas necesidades.
Para realizar esto se debe
1. Identificar los deseos de los clientes.
2. Determinar cómo se satisfará el bien o servicio las necesidades del cliente.
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto.
4. Identificar las relaciones entre el cómo de la empresa.
5. Evaluar los productos competidores (en qué medida satisfacen los deseos del cliente los productos los productos de la competencia).
EQUIPOS DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
Se trata de equipos encargados de pasar de los requisitos que impone el mercado para el producto al éxito de dicho producto.
INGENIERÍA CONCURRENTE
Utilización de equipos que participan a la vez en actividades de diseño y de ingeniería.
DISEÑO PARA LA FABRICACIÓN
Actividades que ayudan a mejorar el diseño, la producción, el mantenimiento y la utilización de un producto.
DISEÑO ROBUSTO
Diseño que puede producirse según los requisitos de los clientes, incluso en condiciones desfavorables del proceso de producción.
DISEÑO MODULAR
Las piezas o componentes de un producto se subdividen en módulos que son fácilmente intercambiables o sustituibles.
DISEÑO ASISTIDO POR COMPUTADORA
Utilización interactiva de un computadora para desarrollar y documentar productos.
FABRICACIÓN ASISTIDA POR COMPUTADORA
Aplicación de la tecnología de la información para controlar la mquinaria.
REALIDAD VIRTUAL
Una forma de comunicación visual en la que las imágenes sustituyen a la realidad y normalmente permiten que el usuario responda interactivamente a las imágenes.
ANÁLISIS DEL VALOR
Una reconsideración de los productos de éxito que se efectúa durante el proceso de producción.
FABRICACIÓN ECOLÓGICA
Sensibilidad hacia las cuestiones ecológicas del diseño, fabricación y desecho del producto.
COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO
Competencia basada en el tiempo: Rápido desarrollo e introducción del producto en el mercado.
Gran parte de la batalla competitiva actual se centra en la velocidad para poner un producto en el mercado.
JOINT VENTURES
Empresas que establecen una propiedad común para lanzar nuevos productos o abrir nuevos mercados.
ALIANZAS
Acuerdos de cooperación que permiten a las empresas seguir siendo independientes pero que persiguen estrategias compatibles con sus misiones particulares.
PLANO DE INGENIERÍA
Diseño que muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente.
LISTADO DE MATERIALES
Lista de los componentes, su descripción y la cantidad que se necesita de cada uno de ellos para fabricar una unidad de un producto.
DECISIÓN DE FABRICAR O COMPRAR
Elegir entre producir un componente o un servicio, o comprarlo fuera.
TECNOLOGIA DE GRUPOS
Sistemas de codificación de un producto y un componente que especifica el tipo de proceso y sus parámetros permitiendo el agrupamiento de los productos semejantes.
PLANO DE MONTAJE
Visión del despiece del producto, generalmente a través de un dibujo tridimensional o isométrico.
DIAGRAMA DE MONTAJE
Forma gráfica de identificar la manera en la que los componentes aparecen en los submontajes y finalmente, en el producto final.
HOJA DE RUTA
Enumeración de las operaciones necesarias para producir el componente con el material especificado en la lista de materiales.
ORDEN DE TRABAJO
Instrucción para realizar una cantidad dad de una artículo determinado, normalmente dentro de una programación concreta.
NOTIFICACIÓN DE CAMBIOS DE INGENIERÍA
Una correción o modificación de una plano de ingeniería o una lista de materiales.
GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
Es un sistema por el que se identifican de forma precisa los cambios planificados en la configuración del producto, y se mantiene así el control de los cambios y la responsabilidad de su autorización.
sábado, 12 de junio de 2010
CUESTIONARIO GUÍA 10
Buenos días
En la pagina de www.miune.net, encuentran el taller de la guía 10, este lo solucionamos el día martes 15 de junio de 2010 en el aula de formación.
feliz fin de semana.
En la pagina de www.miune.net, encuentran el taller de la guía 10, este lo solucionamos el día martes 15 de junio de 2010 en el aula de formación.
feliz fin de semana.
lunes, 24 de mayo de 2010
PREVISIÓN
Buenas tardes
La semana comprendida entre 24-28 de mayo, en la dirección de miune, encontraran la guia número 10, el plan día a día, y 5 documentos de excel para descargar los cuales serán utilizados la semana del 31 mayo al 4 de junio.
Saludos.
La semana comprendida entre 24-28 de mayo, en la dirección de miune, encontraran la guia número 10, el plan día a día, y 5 documentos de excel para descargar los cuales serán utilizados la semana del 31 mayo al 4 de junio.
Saludos.
sábado, 15 de mayo de 2010
FUNDAMENTACIÓN DIRECCIÓN DE PROYECTOS-TEORIA DE RESTRICCIONES- TALLER NUMERO 3
Saludos
Este es el procedimiento para el taller número 3.
1. ingresar a la siguiente pagina www.miune.net/
2. En la parte ingresa al servicio,dar click en documentos.
3. nombre del usuario ingresar : gaem1
4. contraseña: medellin10
5. Aparece una pantalla con 2 archivos -modelo instrumento cuestionario guia 9. - LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA DIRECCION DE PROYECTOS.
6. Dar click en el archivo.
7. en descargar como, ir por word
8. guardar.
recuerden bajar los dos archivos, este trabajo es para entregar el dia lunes 24 de mayo, la primer y segunda parte se realiza el día martes 18 de mayo, la parte de la pelicula el fin de semana.
CUALQUIER INQUIETUD LLAMAR AL TELEFONO 3003794352 o al correo gaem@une.net.co
saludos.
GUSTAVO ECHEVERRI.
Este es el procedimiento para el taller número 3.
1. ingresar a la siguiente pagina www.miune.net/
2. En la parte ingresa al servicio,dar click en documentos.
3. nombre del usuario ingresar : gaem1
4. contraseña: medellin10
5. Aparece una pantalla con 2 archivos -modelo instrumento cuestionario guia 9. - LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA DIRECCION DE PROYECTOS.
6. Dar click en el archivo.
7. en descargar como, ir por word
8. guardar.
recuerden bajar los dos archivos, este trabajo es para entregar el dia lunes 24 de mayo, la primer y segunda parte se realiza el día martes 18 de mayo, la parte de la pelicula el fin de semana.
CUALQUIER INQUIETUD LLAMAR AL TELEFONO 3003794352 o al correo gaem@une.net.co
saludos.
GUSTAVO ECHEVERRI.
lunes, 12 de abril de 2010
TALLER NÚMERO 2
FECHA: 16 de abril
Saludos
De acuerdo a los temas tratados en las últimas semanas, solucione el siguiente taller y al finalizarlo entregarlo al representante.
Feliz fin de semana y éxitos.
1. En forma de caricatura defina los siguientes conceptos:
Misión, visión, objetivos, metas, valores, mapas estrátegicos, balanced score card, perspectiva financiera, perspectiva aprendizaje, perspectiva cliente, perspectiva interna, estrategia, estrategia de diferenciación, estrategia de costo, estrategia de respuesta, ciclo de vida de producto, indicadores utilizados en el balanced score card.
2. De la película la estrategia del Caracol comente en que parte se observa los siguientes temas:
- Identificación de problemas.
- Diagnostico del problema (situación actual).
- Objetivo a conseguir.
- Generación de alternativas.
- Evaluación de alternativas.
- Selección de alternativas.
- Decisión tomada.
- Ejecución de la decisión.
- Evaluación de la decisión.
- Planeación, organización, control, dirección.
- Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas.
- Trabajo en equipo.
- Valores.
- Creencias.
- Experiencia.
- Conocimiento.
- Compromiso.
- Delegar.
- Fracaso.
- Negociación.
Saludos
De acuerdo a los temas tratados en las últimas semanas, solucione el siguiente taller y al finalizarlo entregarlo al representante.
Feliz fin de semana y éxitos.
1. En forma de caricatura defina los siguientes conceptos:
Misión, visión, objetivos, metas, valores, mapas estrátegicos, balanced score card, perspectiva financiera, perspectiva aprendizaje, perspectiva cliente, perspectiva interna, estrategia, estrategia de diferenciación, estrategia de costo, estrategia de respuesta, ciclo de vida de producto, indicadores utilizados en el balanced score card.
2. De la película la estrategia del Caracol comente en que parte se observa los siguientes temas:
- Identificación de problemas.
- Diagnostico del problema (situación actual).
- Objetivo a conseguir.
- Generación de alternativas.
- Evaluación de alternativas.
- Selección de alternativas.
- Decisión tomada.
- Ejecución de la decisión.
- Evaluación de la decisión.
- Planeación, organización, control, dirección.
- Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas.
- Trabajo en equipo.
- Valores.
- Creencias.
- Experiencia.
- Conocimiento.
- Compromiso.
- Delegar.
- Fracaso.
- Negociación.
viernes, 9 de abril de 2010
MAPAS ESTRATEGICOS Y EL BALANCED SCORE CARD
ESTRATEGIA
La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes.
BALANCE SCORE CARD (BSC)
Ofrece un manera para describir de forma gráfica las estrategias destinadas a crear valor, tiene varios elementos importantes.
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA PARA EL CLIENTE
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
PERSPECTIVA FINANCIERA
El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeño financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implementación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados financieros. Los objetivos financieros, normalmente están relacionados con la rentabilidad del negocio (retorno sobre la inversión). Básicamente, las estrategias financieras son sencillas; las empresas pueden ganar más dinero vendiendo más y gastando menos. Todo lo demás es música de fondo. Cualquier programa intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestión del conocimiento, justo a tiempo, TPM; crean más valor para la empresa solo sí consigue vender más o gastar menos.
PERSPECTIVA PARA EL CLIENTE
La estrategia de aumento de los ingresos require una propuesta de valor especifica, la perspectiva del cliente describe el modo como la empresa creará un valor diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivo. En la pespectiva del cliente del mapa estrategico, los gerentes identifican los segmentos del cliente objetivo en los que compite la unidad de negocios y los indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada.
- Satisfacción del cliente
- Retención del cliente
- Adquisición de clientes
- Rentabilidad del cliente
- Participación de mercado
- Participación en las compras del cliente
Algunos factores criticos de éxito son : Precio, calidad, disponibilidad, funcionalidad, servicio.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Los objetivos de la perspectiva del cliente describe la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva financiera describe la consecuencia económica de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos y utilidades, y la productividad. Una vez que la organización tiene una imagen clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje describen como se alcanzará la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de información y organizacional para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia. Un excelente desempeño en estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia.
Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de una organización:
1. Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes.
2. Mejoran los procesos y reducen los costos para el componentes de productividad de la perspectiva financiera.
la perspectiva interna se divide en 4 grupos:
- Procesos de gestión de operaciones.
- Procesos de gestión de Clientes .
- Procesos de Innovación.
- Procesos reguladores sociales.
PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Los procesos de gestión de operaciones son aquellos procesos básicos del día a día mediante los cuales las empresas producen productos y servicios y los entregan a los clientes. Algunos procesos son:
- Adquirir materia primas de los proveedores.
- Convertir materia prima en productos terminados.
- Distribuir los productos terminados a los clientes.
PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES
Los procesos de gestión de clientes amplian y profundizan las relaciones con los clientes objetivo. Podemos identificar cuatro grupos de procesos:
- Seleccionar los clientes objetivo.
- Adquirir los cliente objetivo.
- Mantener los clientes.
- Aumentar los negocios con los clientes.
la selección de clientes implica la identificación de aquellas poblaciones objetivo para los que la propuesta de valor de la empresa es más deseable. Un proceso de selección de clientes define un conjunto de características que describen un segmento atractivo para la empresa. Para las empresas de consumo, los segmentos se pueden definir por ingresos, riqueza, edad.
La adquisición de cliente está relacionada con la generación de contactos de venta, la comunicación con nuevos clientes potenciales, la elección de productos de nivel inicial, la fijación del precio de los productos y el cierre de la venta. La retención de los clientes es el resultado de dar un servicio excelente y reaccionar ante las solicitudes de los clientes. El aumento de los negocios que la empresa realiza con los clientes implica gestionar la relación de manera eficaz.
PROCESOS DE INNOVACIÓN
Los procesos de innovación desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes. La gestión de la innovación incluye cuatro grupos de procesos:
- Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios.
- Destinar la cartera de investigación y desarrollo.
- Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
- Sacar los nuevos productos y servicios al mercado.
PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES
Los procesos reguladores y sociales ayudan a las organizaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las comunidades y países donde producen y venden. Las regulaciones nacionales y locales sobre medio ambiente, seguridad y salud de los empleados y sobre las prácticas de contratación y empleo.
Las empresas gestionan e informan sus actividades reguladores y sociales siguiendo una serie de dimensiones clave:
- Medio ambiente.
- Seguridad y salud.
- Prácticas de empleo.
- Inversión en la comunidad.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
La cuarta perpectiva del mapa estratégico del Balanced scorecard, la de aprendizaje y crecimiento describe los activos intangibles de una organización y su papel en la estrategia. Organizamos los activos intangibles en tres categorias:
- Capital humano: Disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requeridos para apoyar la estrategia.
- Capital de información: La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
- Capital organizacional: La disponiblidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.
EJEMPLOS DE FACTORES CRITICOS DE EXITO EN LAS PERSPECTIVAS
P. FINANCIERA: Líder del sector en costos, maximizar uso de activos existentes, aumentar la participación del cliente, nueva forma de ingresos.
P. CLIENTE: Precios competitivos, costo total más bajo, calidad perfecta, compra rápida.
P. INTERNA: Entrega justo a tiempo, abastecimiento de alta calidad, asociación de proveedores, menor costo de producción, mejora continua, tiempo de ciclo de proceso, menor costo para servir, tiempo de entrega adecuado.
P. APRENDIZAJE: Habilidades en gestión de calidad, tecnología que facilita la mejora del proceso, cultura de mejora continua.
INDICADORES DE GESTIÓN
P. FINANCIERA
OBJETIVO
- Aumentar rentabilidad de capital empleado.
- Aumentar ingresos.
- Disminuir costos .
INDICADOR
- Ingresos por nuevos clientes.
- Participación en los gastos del cliente.
- Utilidad por cliente.
- Costo de ventas.
- Costo operativo.
P. CLIENTE
OBJETIVO
- Aumentar satisfacción cliente.
- Obtener lealtad del cliente.
INDICADOR
- % de clientes altamente satisfechos.
- Retención de cliente.
- Número de clientes nuevos.
- Satisfacción de clientes.
- Rentabilidad del cliente.
P. PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS
- Aumentar el ingreso por ventas.
- Disminuir el costo en la cadena de abastecimiento.
INDICADORES
- Número de nuevos productos que ingresan al mercado.
- Número de nuevos desarrollos de producto.
- Costo unitario de producto.
- Costo de ventas.
- % de rechazo de productos.
- % de desperdicio del proceso.
- % de utilización de la capacidad productiva.
- Tiempo utilizado para entregar un producto al cliente.
- Numero de quejas del cliente.
P. APRENDIZAJE
OBJETIVO
- Aumentar la satisfacción de los empleados y su motivación, uso de tecnología de información y de sistemas de calidad.
INDICADOR
- Satisfacción de los empleados.
- Horas de capacitación a los empleados.
Nota: lo importante de los mapas estrategicos es mostrar la alineación de todas las perspectivas. Si alguna de estas no está unida significa que la estrategia esta mal diseñada.
EJEMPLO 1.
Perspectiva aprendizaje: Implementar un sistema de seguimiento de incidentes.
Para que:
Perspectiva Interna: Minimizar los accidentes de trabajo.
Para que:
Perspectiva cliente: Reflejar ser una empresa con responsabilidad social (Confianza).
Para que:
Perspectiva Financiera: Retener clientes y aumentar los ingresos.
EJEMPLO 2
Perspectiva aprendizaje: Implementar encuesta de satisfacción de clientes
Para que:
Perspectiva interna: Mejorar el proceso de ventas.
Para que:
Perspectiva cliente: El cliente requiere amabilidad.
Para que:
Perspectiva financiera: Aumentar las ventas ya sea del cliente nuevo o clientes antiguos.
Ejemplo 3
Implementación de 5S': Perspectiva aprendizaje
con el objetivo de disminuir los tiempos de producción y desperdicio: Perspectiva interna.
El cliente exige precio justo: Perspectiva cliente.
Esto hace que se disminuya los costos de producción: Perspectiva financiera.
La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes.
BALANCE SCORE CARD (BSC)
Ofrece un manera para describir de forma gráfica las estrategias destinadas a crear valor, tiene varios elementos importantes.
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA PARA EL CLIENTE
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
PERSPECTIVA FINANCIERA
El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeño financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implementación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados financieros. Los objetivos financieros, normalmente están relacionados con la rentabilidad del negocio (retorno sobre la inversión). Básicamente, las estrategias financieras son sencillas; las empresas pueden ganar más dinero vendiendo más y gastando menos. Todo lo demás es música de fondo. Cualquier programa intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestión del conocimiento, justo a tiempo, TPM; crean más valor para la empresa solo sí consigue vender más o gastar menos.
PERSPECTIVA PARA EL CLIENTE
La estrategia de aumento de los ingresos require una propuesta de valor especifica, la perspectiva del cliente describe el modo como la empresa creará un valor diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivo. En la pespectiva del cliente del mapa estrategico, los gerentes identifican los segmentos del cliente objetivo en los que compite la unidad de negocios y los indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada.
- Satisfacción del cliente
- Retención del cliente
- Adquisición de clientes
- Rentabilidad del cliente
- Participación de mercado
- Participación en las compras del cliente
Algunos factores criticos de éxito son : Precio, calidad, disponibilidad, funcionalidad, servicio.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Los objetivos de la perspectiva del cliente describe la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva financiera describe la consecuencia económica de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos y utilidades, y la productividad. Una vez que la organización tiene una imagen clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje describen como se alcanzará la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de información y organizacional para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia. Un excelente desempeño en estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia.
Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de una organización:
1. Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes.
2. Mejoran los procesos y reducen los costos para el componentes de productividad de la perspectiva financiera.
la perspectiva interna se divide en 4 grupos:
- Procesos de gestión de operaciones.
- Procesos de gestión de Clientes .
- Procesos de Innovación.
- Procesos reguladores sociales.
PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Los procesos de gestión de operaciones son aquellos procesos básicos del día a día mediante los cuales las empresas producen productos y servicios y los entregan a los clientes. Algunos procesos son:
- Adquirir materia primas de los proveedores.
- Convertir materia prima en productos terminados.
- Distribuir los productos terminados a los clientes.
PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES
Los procesos de gestión de clientes amplian y profundizan las relaciones con los clientes objetivo. Podemos identificar cuatro grupos de procesos:
- Seleccionar los clientes objetivo.
- Adquirir los cliente objetivo.
- Mantener los clientes.
- Aumentar los negocios con los clientes.
la selección de clientes implica la identificación de aquellas poblaciones objetivo para los que la propuesta de valor de la empresa es más deseable. Un proceso de selección de clientes define un conjunto de características que describen un segmento atractivo para la empresa. Para las empresas de consumo, los segmentos se pueden definir por ingresos, riqueza, edad.
La adquisición de cliente está relacionada con la generación de contactos de venta, la comunicación con nuevos clientes potenciales, la elección de productos de nivel inicial, la fijación del precio de los productos y el cierre de la venta. La retención de los clientes es el resultado de dar un servicio excelente y reaccionar ante las solicitudes de los clientes. El aumento de los negocios que la empresa realiza con los clientes implica gestionar la relación de manera eficaz.
PROCESOS DE INNOVACIÓN
Los procesos de innovación desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes. La gestión de la innovación incluye cuatro grupos de procesos:
- Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios.
- Destinar la cartera de investigación y desarrollo.
- Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
- Sacar los nuevos productos y servicios al mercado.
PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES
Los procesos reguladores y sociales ayudan a las organizaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las comunidades y países donde producen y venden. Las regulaciones nacionales y locales sobre medio ambiente, seguridad y salud de los empleados y sobre las prácticas de contratación y empleo.
Las empresas gestionan e informan sus actividades reguladores y sociales siguiendo una serie de dimensiones clave:
- Medio ambiente.
- Seguridad y salud.
- Prácticas de empleo.
- Inversión en la comunidad.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
La cuarta perpectiva del mapa estratégico del Balanced scorecard, la de aprendizaje y crecimiento describe los activos intangibles de una organización y su papel en la estrategia. Organizamos los activos intangibles en tres categorias:
- Capital humano: Disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requeridos para apoyar la estrategia.
- Capital de información: La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
- Capital organizacional: La disponiblidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.
EJEMPLOS DE FACTORES CRITICOS DE EXITO EN LAS PERSPECTIVAS
P. FINANCIERA: Líder del sector en costos, maximizar uso de activos existentes, aumentar la participación del cliente, nueva forma de ingresos.
P. CLIENTE: Precios competitivos, costo total más bajo, calidad perfecta, compra rápida.
P. INTERNA: Entrega justo a tiempo, abastecimiento de alta calidad, asociación de proveedores, menor costo de producción, mejora continua, tiempo de ciclo de proceso, menor costo para servir, tiempo de entrega adecuado.
P. APRENDIZAJE: Habilidades en gestión de calidad, tecnología que facilita la mejora del proceso, cultura de mejora continua.
INDICADORES DE GESTIÓN
P. FINANCIERA
OBJETIVO
- Aumentar rentabilidad de capital empleado.
- Aumentar ingresos.
- Disminuir costos .
INDICADOR
- Ingresos por nuevos clientes.
- Participación en los gastos del cliente.
- Utilidad por cliente.
- Costo de ventas.
- Costo operativo.
P. CLIENTE
OBJETIVO
- Aumentar satisfacción cliente.
- Obtener lealtad del cliente.
INDICADOR
- % de clientes altamente satisfechos.
- Retención de cliente.
- Número de clientes nuevos.
- Satisfacción de clientes.
- Rentabilidad del cliente.
P. PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS
- Aumentar el ingreso por ventas.
- Disminuir el costo en la cadena de abastecimiento.
INDICADORES
- Número de nuevos productos que ingresan al mercado.
- Número de nuevos desarrollos de producto.
- Costo unitario de producto.
- Costo de ventas.
- % de rechazo de productos.
- % de desperdicio del proceso.
- % de utilización de la capacidad productiva.
- Tiempo utilizado para entregar un producto al cliente.
- Numero de quejas del cliente.
P. APRENDIZAJE
OBJETIVO
- Aumentar la satisfacción de los empleados y su motivación, uso de tecnología de información y de sistemas de calidad.
INDICADOR
- Satisfacción de los empleados.
- Horas de capacitación a los empleados.
Nota: lo importante de los mapas estrategicos es mostrar la alineación de todas las perspectivas. Si alguna de estas no está unida significa que la estrategia esta mal diseñada.
EJEMPLO 1.
Perspectiva aprendizaje: Implementar un sistema de seguimiento de incidentes.
Para que:
Perspectiva Interna: Minimizar los accidentes de trabajo.
Para que:
Perspectiva cliente: Reflejar ser una empresa con responsabilidad social (Confianza).
Para que:
Perspectiva Financiera: Retener clientes y aumentar los ingresos.
EJEMPLO 2
Perspectiva aprendizaje: Implementar encuesta de satisfacción de clientes
Para que:
Perspectiva interna: Mejorar el proceso de ventas.
Para que:
Perspectiva cliente: El cliente requiere amabilidad.
Para que:
Perspectiva financiera: Aumentar las ventas ya sea del cliente nuevo o clientes antiguos.
Ejemplo 3
Implementación de 5S': Perspectiva aprendizaje
con el objetivo de disminuir los tiempos de producción y desperdicio: Perspectiva interna.
El cliente exige precio justo: Perspectiva cliente.
Esto hace que se disminuya los costos de producción: Perspectiva financiera.
jueves, 1 de abril de 2010
OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES
NEGOCIO INTERNACIONAL: Es cualquier empresa que se dedica al comercio o a las inversiones internacionales. Es una categoría muy extensa y es lo contrario de una empresa nacional o local.
CORPORACIÓN MULTINACIONAL: Es una empresa que tiene gran participación en negocios internacionales, con instalaciones propias o controladas en más de un país.
Los directores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales ahondan las oportunidades globales con una de las cuatro estrategias de operaciones siguientes: multinacional, global y transnacional.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL: Se basa en exportaciones y licencias para entrar en el ámbito global.
ESTRATEGIA MULTINACIONAL: Tiene una estructura de toma de decisiones descentralizada con autonomía sustancial en cada empresa. Desde el punto de vista organizativo son típicamente subsidiarias, filiales o joint venture, pero con una independencia sustancial, la ventaja de esta estrategia es que maximiza la respuesta competitiva para el mercado local. Sin embargo, esta estrategia tiene poco o ninguna ventaja en costos. Ej: McDonalds.
ESTRATEGIA GLOBAL: Posee un alto grado de centralización, con sedes centrales que coordinan la organización para buscar uniformidad y aprendizaje entre plantas productivas, de modo que genera economía de escala. Esta estrategia es adecuada cuando el enfoque estratégico está dirigido hacia la reducción de costos, pero poco recomendable cuando las exigencias de la receptividad local son elevadas. Ej: Texas instruments, Caterpillar.
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL: Explota las economías de escala y de aprendizaje, pero al mismo tiempo, ejerce influencia para conseguir la receptividad, reconociendo que la competencia clave no reside sólo en el país de origen, sino que puede existir en cualquier lugar de la organización. El término transnacional describe una condición en la que el material, el personal, y las ideas claves cruzan o transpasan las fronteras nacionales. Tales empresas pueden considerarse como empresas mundiales, su identidad nacional no es tan importante como su red interdependiente de operaciones mundiales. Las actividades claves es una empresa transnacional no están ni centralizadas en la empresa matriz, ni descentralizadas de forma que cada sucursal pueda lleva a cabo sus propias tareas a nivel local. Por el contrario, los recursos y actividades están dispersos, pero especializados, para gozar de eficiencia y flexibilidad en una red interdependiente. Ej: Nestle, Citicorp, Reuter.
CORPORACIÓN MULTINACIONAL: Es una empresa que tiene gran participación en negocios internacionales, con instalaciones propias o controladas en más de un país.
Los directores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales ahondan las oportunidades globales con una de las cuatro estrategias de operaciones siguientes: multinacional, global y transnacional.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL: Se basa en exportaciones y licencias para entrar en el ámbito global.
ESTRATEGIA MULTINACIONAL: Tiene una estructura de toma de decisiones descentralizada con autonomía sustancial en cada empresa. Desde el punto de vista organizativo son típicamente subsidiarias, filiales o joint venture, pero con una independencia sustancial, la ventaja de esta estrategia es que maximiza la respuesta competitiva para el mercado local. Sin embargo, esta estrategia tiene poco o ninguna ventaja en costos. Ej: McDonalds.
ESTRATEGIA GLOBAL: Posee un alto grado de centralización, con sedes centrales que coordinan la organización para buscar uniformidad y aprendizaje entre plantas productivas, de modo que genera economía de escala. Esta estrategia es adecuada cuando el enfoque estratégico está dirigido hacia la reducción de costos, pero poco recomendable cuando las exigencias de la receptividad local son elevadas. Ej: Texas instruments, Caterpillar.
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL: Explota las economías de escala y de aprendizaje, pero al mismo tiempo, ejerce influencia para conseguir la receptividad, reconociendo que la competencia clave no reside sólo en el país de origen, sino que puede existir en cualquier lugar de la organización. El término transnacional describe una condición en la que el material, el personal, y las ideas claves cruzan o transpasan las fronteras nacionales. Tales empresas pueden considerarse como empresas mundiales, su identidad nacional no es tan importante como su red interdependiente de operaciones mundiales. Las actividades claves es una empresa transnacional no están ni centralizadas en la empresa matriz, ni descentralizadas de forma que cada sucursal pueda lleva a cabo sus propias tareas a nivel local. Por el contrario, los recursos y actividades están dispersos, pero especializados, para gozar de eficiencia y flexibilidad en una red interdependiente. Ej: Nestle, Citicorp, Reuter.
miércoles, 31 de marzo de 2010
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Una vez que la empresas comprenden las cuestiones relacionadas con el desarrollo de una estrategia eficaz, valoran sus puntos fuertes y debiles internos, así como las oportunidades y amenazas del entorno. Esto se conoce como análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). A partir de los análisis DOFA las empresas toman posiciones, por medio de la estrategia, para conseguir una ventaja competitiva. La idea es maximizar las oportunidades, fortalezas y minimizar las debilidad y amenazas.
Recordemos el proceso
1. Análisis del entorno a través de DOFA.
2. Definición de la misión
3. Definición de una estrategia.
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Como no hay empresa que haga todo excepcionalmente bien, la implementación de una estrategia eficaz exige identificar las tareas que son críticas para tener éxito. Se deben realizar las siguientes preguntas:
¿Qué tareas deben realizarse especialmente bien en una determinada estrategia de operaciones para que tenga éxito? ¿Qué elementos se tienen que en algún momento puedan fracasar? ¿Qué elementos merecen nuestra máxima atención o necesidad de recursos? ¿Qué actividades o procesos proporcionan ventaja competitiva?
Los factores críticos del éxito (FCE) son aquellas actividades, relativamente pocas, que determinan el tener o no una ventaja competitiva. En última instancia, los FCE establecen las diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Las organizaciones que triunfan, identifican y emplean los FCE para desarrollar una competencia propia y distinta que les permite alcanzar una ventaja competitiva.
MAPA DE ACTIVIDADES: Combinación gráfica, de ventaja competitiva, FCE y actividades de apoyo.
Sean cuales fueren las FCE, deben ser apoyados por actividades relacionadas. Una manera de determinar dichas actividades es mediante el mapa de actividades, que combina la ventaja competitiva, los FCE y las actividades de apoyo.
El trabajo del director de operaciones es un proceso que consta de tres paso. Una vez identificados la estrategia y los FCE, el segundo paso consiste en agrupar las actividades necesarias en una estructura organizativa. El tercer paso es dotarla de personal que se encargue de realizar el trabajo. El director trabaja junto con directivos subordinados elaborando planes, presupuestos y programas que implementen con éxito las estrategias que permitan alcanzar las misiones propuestas.
El director de operaciones proporciona el camino para convertir los factores productivos en productos. Las transformaciones pueden realizarse en forma de almacenaje, transporte, fabricación, divulgación de información, y utilidad que proporcionan el producto o servicio. La tarea del director de operaciones consiste en llevar a cabo la estrategia de dirección de operaciones, aumentar la productividad y proporcionar una ventaja competitiva.
Recordemos el proceso
1. Análisis del entorno a través de DOFA.
2. Definición de la misión
3. Definición de una estrategia.
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Como no hay empresa que haga todo excepcionalmente bien, la implementación de una estrategia eficaz exige identificar las tareas que son críticas para tener éxito. Se deben realizar las siguientes preguntas:
¿Qué tareas deben realizarse especialmente bien en una determinada estrategia de operaciones para que tenga éxito? ¿Qué elementos se tienen que en algún momento puedan fracasar? ¿Qué elementos merecen nuestra máxima atención o necesidad de recursos? ¿Qué actividades o procesos proporcionan ventaja competitiva?
Los factores críticos del éxito (FCE) son aquellas actividades, relativamente pocas, que determinan el tener o no una ventaja competitiva. En última instancia, los FCE establecen las diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Las organizaciones que triunfan, identifican y emplean los FCE para desarrollar una competencia propia y distinta que les permite alcanzar una ventaja competitiva.
MAPA DE ACTIVIDADES: Combinación gráfica, de ventaja competitiva, FCE y actividades de apoyo.
Sean cuales fueren las FCE, deben ser apoyados por actividades relacionadas. Una manera de determinar dichas actividades es mediante el mapa de actividades, que combina la ventaja competitiva, los FCE y las actividades de apoyo.
El trabajo del director de operaciones es un proceso que consta de tres paso. Una vez identificados la estrategia y los FCE, el segundo paso consiste en agrupar las actividades necesarias en una estructura organizativa. El tercer paso es dotarla de personal que se encargue de realizar el trabajo. El director trabaja junto con directivos subordinados elaborando planes, presupuestos y programas que implementen con éxito las estrategias que permitan alcanzar las misiones propuestas.
El director de operaciones proporciona el camino para convertir los factores productivos en productos. Las transformaciones pueden realizarse en forma de almacenaje, transporte, fabricación, divulgación de información, y utilidad que proporcionan el producto o servicio. La tarea del director de operaciones consiste en llevar a cabo la estrategia de dirección de operaciones, aumentar la productividad y proporcionar una ventaja competitiva.
DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS
Una acción eficaz de dirección de operaciones debe tener una misión, visión, objetivos y metas; es decir, saber a donde se va, y una estrategia, saber cómo llegar hasta allí. Así es tanto en una organización pequeña o nacional como en una gran organización internacional.
MISIÓN: Es su razón de ser, lo que aportará a la sociedad. La definición de una misión proporciona los límites y enfoque para una organización y el concepto en torno al cual se cohesiona la empresa. la misión expresa la razón de existencia de la organización. Es difícil desarrollar una buena estrategia, pero se hace más fácil si se ha definido bien la mísión.
ESTRATEGIA: La estrategia es un plan de acción de la organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene su estrategia para cumplir su misión y ayudar a la organización a alcanzar la misión global. Las estrategias sacan provecho de las oportunidades y de las fortalezas, neutralizan los peligros y evitan las debilidades.
VISIÓN: Toda empresa dentro de su proceso de planeación estrategica debe indicar un punto de llegada, la visión responde a donde nos queremos ver en determina fecha, con que tecnólogia, como estará nuestro recurso humano, niveles de facturación. la visión es una imagén del futuro, ligado intimamente a la misión.
OBJETIVOS: Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales; supervivencia, crecimiento y utilidades. Además tiene objetivos particulares que dependen de la alineación de los demás subsistemas de la organización.
META: Subconjunto de los objetivos determinados. La meta es valor cuantitativo establecido en el objetivo.
VENTAJA COMPETITIVA: Implica el diseño de un sistema que tenga una ventaja excepcional sobre los competidores. La idea es generar de modo eficiente y continuado valor para el consumidor.
A continuación se explicará los diferentes tipos de estrategias utilizadas en las organizaciones:
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: La diferenciación tiene que ver con proporcionar singularidad, no se reducen a una función o actividad particular, sino que pueden surgir en casi todo lo que hace la empresa. Hay que pensar en la diferenciación como algo que va más allá de las características físicas y atributos del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que reciben los consumidores. En el sector servicios hablamos de diferenciación cuando brindamos una "experiencia" para el consumidor, un momento inolvidable.
ESTRATEGIA DE COSTOS: El liderazgo en costos bajos implica alcanzar el máximo valor dese el punto de vista cliente. Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de dirección de operaciones en una lucha sin tregua por reducir costos y, a la vez, satisfacer las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un bajo valor o una mala calidad. En esta se deben analizar detalladamente cada aporte de costo a los sistemas de la empresa.
ESTRATEGIA DE ENTREGA: El concepto de respuesta abarca un conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto, así como con una programación fiable y una ejecución flexible.
La respuesta flexible debe entenderse como la capacidad de adaptarse a los cambios en un mercado en el que las innovaciones en el diseño y los volúmenes de producción varian sustancialmente.
En la práctica, estos tres conceptos se implementan, normalmente, mediante las seis estrategias especificas:
1. Flexibilidad en el diseño y el volumen
2. Precios reducidos
3. Entrega
4. Calidad
5. Servicio postventa
6. Amplia gama de productos
Las diez decisiones estratégicas de dirección de operaciones:
1. Diseño de bienes y servicios: Se determina el proceso de transformación, costos, calidad y recursos humanos.
2. Calidad: Expectativas de calidad del cliente, políticas y procedimientos para identificar y lograr esa calidad.
3. Diseño del proceso y de la capacidad: Determinar tecnología, calidad, recursos humanos y mantenimiento, estructura básica de costos.
4. Localización: Decisiones como distribución de planta, oficinas, puestos de trabajo, errores en este paso pueden representar eficiencias bajas.
5. Diseño del Layout: Flujo de materiales, necesidades de capacidad, niveles de personal e inventario.
6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Calidad de vida laboral proporcionada, las capacidades y habilidades requeridas y su respectivo costo.
7. Gestión de la cadena de suministros: Esta decisión determina qué se debe producir, cuanto se debe producir, y cuando. De igual forma en lo referente a compras, lead time, stock mínimo, punto de reorden, tipos de bodegas, estanterias.
8. Inventario: Estas decisiones estan ligadas al niveles de satisfacción del cliente.
9. Programación: Planeación de requererimiento de materiales, programa maestro de producción se incluyen en esta decisión.
10. Mantenimiento: Se deben programar niveles deseados de fiabilidad y estabilidad.
IMPACTO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO SOBRE LOS BENEFICIOS (PROFICT OF MARKET STRATEGY) PIMS
Es un programa puesto en marcha en marcha en colaboración de General Electric para determinar las características de las empresas con gran retorno de la inversión.
El PIMS ha sido capaz de identificar algunas características de las empresas con un alto retorno ROI. Entre estas características que afectan a las decisiones estratégicas de dirección de operaciones se encuentran las siguientes:
1. Alta calidad del producto con respecto a la competencia.
2. Alta utilización de la capacidad.
3. Alta eficiencia operativa.
4. Baja intensidad de la inversión ( cantidad de capital requerido para producir un dólar de ventas).
5. Bajo costo directo por unidad respecto a la competencia.
Las estrategias varían por varias razones. Primero, la estrategia es dinámica a causa de los cambios en la organización. Todas las áreas de la empresa son susceptibles de cambiar. Los cambios pueden darse en diversas áreas, como personal, finanzas, tecnología y ciclo de vida del producto. Todos influyen en los puntos fuertes y débiles de la organización.
El ciclo de vida de producto esta compuesto por las siguientes fases
1. Introducción: Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado, la ingeniería de I+D es crítica, cambios frecuentes en el diseño del producto y del proceso, pequeños lotes de producción, altos costos de producción, número de modelos limitado, atención a la calidad.
2. Crecimiento: Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad, aumentar el nicho de mercado, la previsión es critica, fiabilidad del producto y proceso, opciones y mejoras del producto y competitivas. aumento de la capacidad, cambio a enfoque a producto, mejora de la distribución.
3. Madurez: Mal momento para cambiar la imagén, el precio o la calidad, tener costos competitivos resulta vital, defender la posición en el mercado, estandarización, cambios de productos menos rápidos; más cambios menores, capacidad optima, estabilidad creciente del proceso, grandes lotes de producción, mejora del producto y reducción de costos.
4. Declive: Es vital controlar el costo, poca diferenciación del producto, minimización de costos, sobrecapacidad en la industria, eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable, reducción de la capacidad.
Antes de implementar una estrategia se debe comprender los siguiente:
a. Los puntos débiles y fuertes de los competidores, así como los posibles nuevos participantes en el mercado. Los productos sustitutos, y los compromisos de proveedores y distribuidores.
b. Cuestiones actuales y futuras sobre medio ambiente, tecnología, legislación y economía.
c. Ciclo de vida del producto, que puede definir las limitaciones de la estrategia de operaciones.
d. Recursos disponibles en la empresa y en la función de dirección de operaciones.
e. Integración de la estrategia de dirección de operaciones en la de la empresa y en otras áreas funcionales.
MISIÓN: Es su razón de ser, lo que aportará a la sociedad. La definición de una misión proporciona los límites y enfoque para una organización y el concepto en torno al cual se cohesiona la empresa. la misión expresa la razón de existencia de la organización. Es difícil desarrollar una buena estrategia, pero se hace más fácil si se ha definido bien la mísión.
ESTRATEGIA: La estrategia es un plan de acción de la organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene su estrategia para cumplir su misión y ayudar a la organización a alcanzar la misión global. Las estrategias sacan provecho de las oportunidades y de las fortalezas, neutralizan los peligros y evitan las debilidades.
VISIÓN: Toda empresa dentro de su proceso de planeación estrategica debe indicar un punto de llegada, la visión responde a donde nos queremos ver en determina fecha, con que tecnólogia, como estará nuestro recurso humano, niveles de facturación. la visión es una imagén del futuro, ligado intimamente a la misión.
OBJETIVOS: Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales; supervivencia, crecimiento y utilidades. Además tiene objetivos particulares que dependen de la alineación de los demás subsistemas de la organización.
META: Subconjunto de los objetivos determinados. La meta es valor cuantitativo establecido en el objetivo.
VENTAJA COMPETITIVA: Implica el diseño de un sistema que tenga una ventaja excepcional sobre los competidores. La idea es generar de modo eficiente y continuado valor para el consumidor.
A continuación se explicará los diferentes tipos de estrategias utilizadas en las organizaciones:
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: La diferenciación tiene que ver con proporcionar singularidad, no se reducen a una función o actividad particular, sino que pueden surgir en casi todo lo que hace la empresa. Hay que pensar en la diferenciación como algo que va más allá de las características físicas y atributos del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que reciben los consumidores. En el sector servicios hablamos de diferenciación cuando brindamos una "experiencia" para el consumidor, un momento inolvidable.
ESTRATEGIA DE COSTOS: El liderazgo en costos bajos implica alcanzar el máximo valor dese el punto de vista cliente. Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de dirección de operaciones en una lucha sin tregua por reducir costos y, a la vez, satisfacer las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un bajo valor o una mala calidad. En esta se deben analizar detalladamente cada aporte de costo a los sistemas de la empresa.
ESTRATEGIA DE ENTREGA: El concepto de respuesta abarca un conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto, así como con una programación fiable y una ejecución flexible.
La respuesta flexible debe entenderse como la capacidad de adaptarse a los cambios en un mercado en el que las innovaciones en el diseño y los volúmenes de producción varian sustancialmente.
En la práctica, estos tres conceptos se implementan, normalmente, mediante las seis estrategias especificas:
1. Flexibilidad en el diseño y el volumen
2. Precios reducidos
3. Entrega
4. Calidad
5. Servicio postventa
6. Amplia gama de productos
Las diez decisiones estratégicas de dirección de operaciones:
1. Diseño de bienes y servicios: Se determina el proceso de transformación, costos, calidad y recursos humanos.
2. Calidad: Expectativas de calidad del cliente, políticas y procedimientos para identificar y lograr esa calidad.
3. Diseño del proceso y de la capacidad: Determinar tecnología, calidad, recursos humanos y mantenimiento, estructura básica de costos.
4. Localización: Decisiones como distribución de planta, oficinas, puestos de trabajo, errores en este paso pueden representar eficiencias bajas.
5. Diseño del Layout: Flujo de materiales, necesidades de capacidad, niveles de personal e inventario.
6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Calidad de vida laboral proporcionada, las capacidades y habilidades requeridas y su respectivo costo.
7. Gestión de la cadena de suministros: Esta decisión determina qué se debe producir, cuanto se debe producir, y cuando. De igual forma en lo referente a compras, lead time, stock mínimo, punto de reorden, tipos de bodegas, estanterias.
8. Inventario: Estas decisiones estan ligadas al niveles de satisfacción del cliente.
9. Programación: Planeación de requererimiento de materiales, programa maestro de producción se incluyen en esta decisión.
10. Mantenimiento: Se deben programar niveles deseados de fiabilidad y estabilidad.
IMPACTO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO SOBRE LOS BENEFICIOS (PROFICT OF MARKET STRATEGY) PIMS
Es un programa puesto en marcha en marcha en colaboración de General Electric para determinar las características de las empresas con gran retorno de la inversión.
El PIMS ha sido capaz de identificar algunas características de las empresas con un alto retorno ROI. Entre estas características que afectan a las decisiones estratégicas de dirección de operaciones se encuentran las siguientes:
1. Alta calidad del producto con respecto a la competencia.
2. Alta utilización de la capacidad.
3. Alta eficiencia operativa.
4. Baja intensidad de la inversión ( cantidad de capital requerido para producir un dólar de ventas).
5. Bajo costo directo por unidad respecto a la competencia.
Las estrategias varían por varias razones. Primero, la estrategia es dinámica a causa de los cambios en la organización. Todas las áreas de la empresa son susceptibles de cambiar. Los cambios pueden darse en diversas áreas, como personal, finanzas, tecnología y ciclo de vida del producto. Todos influyen en los puntos fuertes y débiles de la organización.
El ciclo de vida de producto esta compuesto por las siguientes fases
1. Introducción: Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado, la ingeniería de I+D es crítica, cambios frecuentes en el diseño del producto y del proceso, pequeños lotes de producción, altos costos de producción, número de modelos limitado, atención a la calidad.
2. Crecimiento: Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad, aumentar el nicho de mercado, la previsión es critica, fiabilidad del producto y proceso, opciones y mejoras del producto y competitivas. aumento de la capacidad, cambio a enfoque a producto, mejora de la distribución.
3. Madurez: Mal momento para cambiar la imagén, el precio o la calidad, tener costos competitivos resulta vital, defender la posición en el mercado, estandarización, cambios de productos menos rápidos; más cambios menores, capacidad optima, estabilidad creciente del proceso, grandes lotes de producción, mejora del producto y reducción de costos.
4. Declive: Es vital controlar el costo, poca diferenciación del producto, minimización de costos, sobrecapacidad en la industria, eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable, reducción de la capacidad.
Antes de implementar una estrategia se debe comprender los siguiente:
a. Los puntos débiles y fuertes de los competidores, así como los posibles nuevos participantes en el mercado. Los productos sustitutos, y los compromisos de proveedores y distribuidores.
b. Cuestiones actuales y futuras sobre medio ambiente, tecnología, legislación y economía.
c. Ciclo de vida del producto, que puede definir las limitaciones de la estrategia de operaciones.
d. Recursos disponibles en la empresa y en la función de dirección de operaciones.
e. Integración de la estrategia de dirección de operaciones en la de la empresa y en otras áreas funcionales.
UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES
Existen muchas razones por las que las operaciones de los negocios nacionales deciden cambiar a alguna forma de operación internacional. Este cambio puede verse como un continuo que va desde razones tangibles a razones intangibles. Veamos por partes, cada cambio una de las seis razones mencionadas:
Reducir costos: Las localizaciones en el extranjero con salarios más bajos pueden contribuir a disminuir tanto los costos directos como los indirectos. Las operaciones en el extranjero también se ven alentadas por las oportunidades de recortar el costo de impuesto y aranceles. La creación de zonas de libre comercio permite oportunidad de ahorros.
El traslado a otros países de los trabajos poco especializados presenta diferentes ventajas potenciales. La primera, y la más obvia, es que la empresa puede reducir costos. En segundo lugar, trasladando las tareas de menor especialización a localización con costos más bajos, se liberan los operarios mejor pagados para emplearlos en tareas más valiosas. En tercer lugar, la reducción de los costos salariales permiten invertir los ahorros en mejorar los productos y las instalaciones.
Mejorar la cadena de suministros: Este proceso se obtiene mejora situando las instalaciones en los países en los que existen recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia y conocimientos, mano de obra o materias primas. Por ejemplo los estudios de diseño de automóviles de todo el mundo están emigrando a la meca del automóvil en el sur de California.
Proporcionar mejores bienes y servicios: Se necesita un conocimiento aún mejor de las diferencias culturales y de la forma en que se hacen los negocios en los distintos países. La mejora de este conocimiento como resultado de una presencia local permite a las empresas adaptar productos y servicios para satisfacer las particulares necesidades culturales de los mercados extranjeros.
Comprender a los mercados: El conocimiento de los mercados no sólo puede contribuir a aumentar las ventas, sino que también permite a las organizaciones diversificar su clientela, añadir flexibilidad a la producción, y suavizar el ciclo de negocio. Otra razón para entrar en los mercados extranjeros es la oportunidad para ampliar el ciclo de vida de un producto existente.
Aprender para mejorar las operaciones: El aprendizaje no se da en el aislamiento. Las empresas son útiles a sí mismas y para sus clientes cuando están abiertas al libre flujo de ideas.
Atraer y retener a talentos globales: Las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de empleo. Necesitan gente en cualquier parte del mundo en todas las áreas funcionales y de conocimiento. Las empresas globales pueden reclutar y retener a los mejores empleados porque proporcionan a la vez mayores oportunidades de promoción y mayor parte protección frente al desempleo durante los periodos de recesión.
Reducir costos: Las localizaciones en el extranjero con salarios más bajos pueden contribuir a disminuir tanto los costos directos como los indirectos. Las operaciones en el extranjero también se ven alentadas por las oportunidades de recortar el costo de impuesto y aranceles. La creación de zonas de libre comercio permite oportunidad de ahorros.
El traslado a otros países de los trabajos poco especializados presenta diferentes ventajas potenciales. La primera, y la más obvia, es que la empresa puede reducir costos. En segundo lugar, trasladando las tareas de menor especialización a localización con costos más bajos, se liberan los operarios mejor pagados para emplearlos en tareas más valiosas. En tercer lugar, la reducción de los costos salariales permiten invertir los ahorros en mejorar los productos y las instalaciones.
Mejorar la cadena de suministros: Este proceso se obtiene mejora situando las instalaciones en los países en los que existen recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia y conocimientos, mano de obra o materias primas. Por ejemplo los estudios de diseño de automóviles de todo el mundo están emigrando a la meca del automóvil en el sur de California.
Proporcionar mejores bienes y servicios: Se necesita un conocimiento aún mejor de las diferencias culturales y de la forma en que se hacen los negocios en los distintos países. La mejora de este conocimiento como resultado de una presencia local permite a las empresas adaptar productos y servicios para satisfacer las particulares necesidades culturales de los mercados extranjeros.
Comprender a los mercados: El conocimiento de los mercados no sólo puede contribuir a aumentar las ventas, sino que también permite a las organizaciones diversificar su clientela, añadir flexibilidad a la producción, y suavizar el ciclo de negocio. Otra razón para entrar en los mercados extranjeros es la oportunidad para ampliar el ciclo de vida de un producto existente.
Aprender para mejorar las operaciones: El aprendizaje no se da en el aislamiento. Las empresas son útiles a sí mismas y para sus clientes cuando están abiertas al libre flujo de ideas.
Atraer y retener a talentos globales: Las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de empleo. Necesitan gente en cualquier parte del mundo en todas las áreas funcionales y de conocimiento. Las empresas globales pueden reclutar y retener a los mejores empleados porque proporcionan a la vez mayores oportunidades de promoción y mayor parte protección frente al desempleo durante los periodos de recesión.
domingo, 7 de marzo de 2010
PRODUCTIVIDAD Y SECTOR SERVICIOS
El sector servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para su mejora.
Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:
1. Normalmente intensivo en mano de obra (asesorias, enseñanza).
2. Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales.
3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.
4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.
5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.
Aunque se encuentran estas dificultades, a tráves de encuestas, visitas a los clientes, llamadas teléfonicas, esta actividad se ha mejorado como lo demuestra empresas como el Hospital Pablo Tobón Uribe, Universidad Eafit, donde constantemente estan mejorando la prestación del servicio.
ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Entre los muchos retos éticos a los que tienen que hacer frente los directores de operaciones cabe destacar:
Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:
1. Normalmente intensivo en mano de obra (asesorias, enseñanza).
2. Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales.
3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.
4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.
5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.
Aunque se encuentran estas dificultades, a tráves de encuestas, visitas a los clientes, llamadas teléfonicas, esta actividad se ha mejorado como lo demuestra empresas como el Hospital Pablo Tobón Uribe, Universidad Eafit, donde constantemente estan mejorando la prestación del servicio.
ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Entre los muchos retos éticos a los que tienen que hacer frente los directores de operaciones cabe destacar:
- Desarrollo de productos y seguros de calidad.
- Mantenimiento de un entorno limpio.
- Provisión de un lugar de trabajo seguro.
- Cumplimiento de los compromisos con la comunidad.
Los directivos deben hacer todo esto de forma ética y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los directores de operaciones tienen una conciencia moral y prestan atención a incrementar la productividad en un sistema en el que todas las partes interesadas tienen voz, mucho de los retos éticos se podrán resolver con éxito. La organización utilizara menos recursos, los empleados estarán comprometidos con la organización, se satisfará al mercado y la situación ética mejorará.
domingo, 28 de febrero de 2010
EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
La creación de bienes y servicios requieren transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto más eficazmente realicemos esta transformación, tanto más productivos seremos.
PRODUCTIVIDAD
Es el cociente entre la producción (bienes y servicios) y los factores productivos (recursos como el trabajo o el capital). El trabajo de un director de operaciones es potenciar (mejorar) este cociente entre producción y factores productivos. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.
Esta mejora se puede conseguir de dos formas: Reduciendo los factores productivos mientras la producción permanece constante, o aumentando la producción mientras los factores productivos permanecen iguales, Las dos suponen un aumento de la productividad.
Factores productivos: Tierra, trabajo, capital, dirección que se combinan en un sistema de producción, que realiza la conversión de los factores productivos en productos. Los productos son bienes y servicios, que engloban artículos tan diversos como mantequilla, educación.
La producción son todos los bienes y servicios producidos. Una producción elevada puede significar que haya más personas trabajando y que suban los niveles de empleo, pero no implica que exista un productividad elevada.
La medición de la productividad es una excelente forma de evaluar la capacidad de un país para proporcionar y mejorar el nivel de vida de sus habitantes. Solo mediante el aumento de la productividad puede aumentar la remuneración del trabajo, el capital y la dirección. Si los beneficios del trabajo, capital o la dirección aumentan sin que aumente la productividad, los precios tienden a subir, porque se está produciendo más con los mismo recursos. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad, los costos tienden a bajar, porque se está produciendo más con los mismos recursos.
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD=
UNIDADES PRODUCIDAS
________________________________________
CANTIDAD DE FACTORES PRODUCTIVOS (INPUTS)
La utilización de un solo factor productivo para medir la productividad, se conoce como productividad de un solo factor. Si embargo, la productividad de multiples factores supone una visión más amplia, que incluye todos los factores productivos (por ejemplo, trabajo, material, energia, capital). La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad total de los factores. se calcula de la siguiente manera:
PRODUCTIVIDAD=
OUTPUTS
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Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
que afecta la medida de productividad
1. La calidad puede variar aunque la cantidad de factores productivos y la producción resultantes sea igual.
2. Los elementos externos pueden producir incrementos o disminuciones de la productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable.
3. Pueden faltar unidades de medidas exactas.
VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD
1. Trabajo.
2. Capital.
3. Gestión
Trabajo: La mejora de la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personal laboral más sano, más formado y mejor alimentado, tener un buen puesto de trabajo. formación básica adecuada para una mano de obra eficaz, motivación, trabajo en equipo, esto require inversiones por parte de la alta gerencia.
Capital: Los seres humanos son seres que utilizan herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. Cuando disminuyen el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída de la productividad. Utilizando mano de obra en lugar de capital, se puede reducir el desempleo a corto plazo, sin embargo, esto también provoca que la economía sea menos productiva y, por tanto, a largo plazo, los salarios también serán más bajos. La inversión en capital suele ser un requisito necesario, pero rara vez suficiente, en la batalla para aumentar la productividad.
Gestión: La gestión es un factor de producción y un recurso económico. Es la responsable de asegurar que el trabajo y el capital se utilizan eficazmente para incrementar la productividad. A ella se debe más de la mitad del incremento anual de la productividad. Comprende las mejoras producidas por la utilización del conocimiento y la aplicación de la tecnológia.
las sociedades de la información son aquellas en que la mayor parte del capital humano ha pasado del trabajo manual a realizar tareas técnicas y de tratamiento de la información, que requieren una formación continua.
Un aprovechamiento más eficaz del capital también contribuye a la productividad. La responsabilidad de seleccionar las mejores inversiones en nuevo capital así como mejorar la productividad de las inversiones actuales recae sobre el director de operaciones, como catalizador de la productividad que es.
El reto de la productividad es difícil. Un país no puede pretender competir a escala mundial teniendo recursos de segunda categoria, como mano de obra poco formada, capital inadecuado y tecnología obsoleta. La alta productividad y los productos de alta calidad requieren factores productivos de gran calidad, entre los que deben estar buenos directores de operaciones.
PRODUCTIVIDAD Y SECTOR SERVICIOS
El sector de servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para su mejora. La gran mayoria de estudios se enfoca en la producción de bienes.
Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:
1. Normalmente intensivo en mano de obra.
2. Centrado en atributos o deseos individuales.
3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.
4. Generalmente difícil de automatizar y mecanizar.
5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
La identificación de respuestas éticas y socialmente responsables no siempre es evidente. Entre los muchos retos éticos a los que tiene que hacer frente los directores de operaciones cabe destacar:
PRODUCTIVIDAD
Es el cociente entre la producción (bienes y servicios) y los factores productivos (recursos como el trabajo o el capital). El trabajo de un director de operaciones es potenciar (mejorar) este cociente entre producción y factores productivos. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.
Esta mejora se puede conseguir de dos formas: Reduciendo los factores productivos mientras la producción permanece constante, o aumentando la producción mientras los factores productivos permanecen iguales, Las dos suponen un aumento de la productividad.
Factores productivos: Tierra, trabajo, capital, dirección que se combinan en un sistema de producción, que realiza la conversión de los factores productivos en productos. Los productos son bienes y servicios, que engloban artículos tan diversos como mantequilla, educación.
La producción son todos los bienes y servicios producidos. Una producción elevada puede significar que haya más personas trabajando y que suban los niveles de empleo, pero no implica que exista un productividad elevada.
La medición de la productividad es una excelente forma de evaluar la capacidad de un país para proporcionar y mejorar el nivel de vida de sus habitantes. Solo mediante el aumento de la productividad puede aumentar la remuneración del trabajo, el capital y la dirección. Si los beneficios del trabajo, capital o la dirección aumentan sin que aumente la productividad, los precios tienden a subir, porque se está produciendo más con los mismo recursos. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad, los costos tienden a bajar, porque se está produciendo más con los mismos recursos.
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD=
UNIDADES PRODUCIDAS
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CANTIDAD DE FACTORES PRODUCTIVOS (INPUTS)
La utilización de un solo factor productivo para medir la productividad, se conoce como productividad de un solo factor. Si embargo, la productividad de multiples factores supone una visión más amplia, que incluye todos los factores productivos (por ejemplo, trabajo, material, energia, capital). La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad total de los factores. se calcula de la siguiente manera:
PRODUCTIVIDAD=
OUTPUTS
__________________________________________________
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
que afecta la medida de productividad
1. La calidad puede variar aunque la cantidad de factores productivos y la producción resultantes sea igual.
2. Los elementos externos pueden producir incrementos o disminuciones de la productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable.
3. Pueden faltar unidades de medidas exactas.
VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD
1. Trabajo.
2. Capital.
3. Gestión
Trabajo: La mejora de la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personal laboral más sano, más formado y mejor alimentado, tener un buen puesto de trabajo. formación básica adecuada para una mano de obra eficaz, motivación, trabajo en equipo, esto require inversiones por parte de la alta gerencia.
Capital: Los seres humanos son seres que utilizan herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. Cuando disminuyen el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída de la productividad. Utilizando mano de obra en lugar de capital, se puede reducir el desempleo a corto plazo, sin embargo, esto también provoca que la economía sea menos productiva y, por tanto, a largo plazo, los salarios también serán más bajos. La inversión en capital suele ser un requisito necesario, pero rara vez suficiente, en la batalla para aumentar la productividad.
Gestión: La gestión es un factor de producción y un recurso económico. Es la responsable de asegurar que el trabajo y el capital se utilizan eficazmente para incrementar la productividad. A ella se debe más de la mitad del incremento anual de la productividad. Comprende las mejoras producidas por la utilización del conocimiento y la aplicación de la tecnológia.
las sociedades de la información son aquellas en que la mayor parte del capital humano ha pasado del trabajo manual a realizar tareas técnicas y de tratamiento de la información, que requieren una formación continua.
Un aprovechamiento más eficaz del capital también contribuye a la productividad. La responsabilidad de seleccionar las mejores inversiones en nuevo capital así como mejorar la productividad de las inversiones actuales recae sobre el director de operaciones, como catalizador de la productividad que es.
El reto de la productividad es difícil. Un país no puede pretender competir a escala mundial teniendo recursos de segunda categoria, como mano de obra poco formada, capital inadecuado y tecnología obsoleta. La alta productividad y los productos de alta calidad requieren factores productivos de gran calidad, entre los que deben estar buenos directores de operaciones.
PRODUCTIVIDAD Y SECTOR SERVICIOS
El sector de servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para su mejora. La gran mayoria de estudios se enfoca en la producción de bienes.
Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:
1. Normalmente intensivo en mano de obra.
2. Centrado en atributos o deseos individuales.
3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.
4. Generalmente difícil de automatizar y mecanizar.
5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
La identificación de respuestas éticas y socialmente responsables no siempre es evidente. Entre los muchos retos éticos a los que tiene que hacer frente los directores de operaciones cabe destacar:
- Desarrollo de productos seguros y de calidad.
- Mantenimiento de un entorno limpio.
- Provisión de un lugar de trabajo seguro.
- Cumplimiento de los compromisos con la comunidad.
Los directivos deben hacer todo esto de forma ética y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los directores de operaciones tienen una conciencia moral y prestan atención a incrementar la productividad en un sistema en el que todas las partes interesadas tienen voz, muchos de los retos éticos se podrán resolver con éxito. La organización utilizara menos recursos, los empleados estarán comprometidos con la organización, se satisfará al mercado y la situación ética mejorará.
OPERACIÓN EN EL SECTOR SERVICIOS
SERVICIOS
Conjunto de actividades relativas al mantenimiento y reparación, a la administración del Estado, la hotelería, transporte, seguros, comercio, finanzas a la propiedad inmobiliaria a la educación, a la abogacía, medicina al ocio y a otras ocupaciones profesionales.
DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS
Conjunto de actividades relativas al mantenimiento y reparación, a la administración del Estado, la hotelería, transporte, seguros, comercio, finanzas a la propiedad inmobiliaria a la educación, a la abogacía, medicina al ocio y a otras ocupaciones profesionales.
DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS
- Normalmente son intangibles, en contraposición con un bien tangible.
- Los servicios se producen y consumen simultaneamente, no hay productos almacenados.
- Los servicios son habitualmente únicos.
- Los servicios suponen una gran interacción con el cliente.
- Los servicios son normalmente difíciles de normalizar y automatizar.
- Los servicios demandan singularidad.
- Los servicios algunas veces son inconsistentes.
- Los servicios se basan en conocimientos.
LOS PRODUCTOS
- Los productos pueden ser revendidos.
- Los productos pueden ser almacenados.
- Se puede medir algunos aspectos de su calidad.
- La venta es distinta de la producción.
- El producto se puede transportar.
- El lugar de la instalación es importante para el costo.
- Normalmente es fácil de automatizar.
- Los ingresos provienen fundamentalmente de el producto tangible.
Cuando no se incluye un producto tangible en el servicio, lo podemos llamar servicio puro.
CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS
Los servicios constituyen en la actualidad el mayor sector económico de las sociedades avanzadas. La mayor productividad en la agricultura permitió que los agricultores abandonaran las explotaciones agrícolas y buscaran trabajo en la ciudad. Análogamente, la manufactura ha proporcionado enormes ganancias de productividad. El aumento de productividad de la industria permitió que muchos de nuestros recursos económicos se dedicaran a los servicios. Por consiguiente, la mayor parte del mundo puede disfrutar ahora de educación, servicios médicos, ocio y de la multitud de actividades que denominaremos servicio.
INTERESANTES NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
1. Enfoque global: El rápido descenso de los costos de la comunicación y el transporte ha tenido como consecuencia lógica la globalización de los mercados. Pero, al mismo tiempo, los recursos en forma de materiales, talento y trabajo también se han globalizado. A esta rápida globalización están contribuyendo países de todo el mundo, que compiten en industrialización y crecimiento económico.
2. Ejecución "justo a tiempo": Se dedican grandes recursos financieros al inventario, lo que lo hace costoso. El inventario también dificulta responder a los rápidos cambios del mercado. Por ello, los directores de operaciones reducen sistemáticamente el inventario a todos los niveles, desde materias primas a los bienes acabados.
3. Asociación en la cadena de suministros: Al ser más cortos los ciclos de vida de los productos, debido a la demanda de los clientes y a la rapidez en los cambios en los materiales y procesos, se requieren que los proveedores conozcan mejor las necesidades del cliente final. Y dado que éstos suministran normalmente más de la mitad del valor del producto, los directores de operaciones están haciendo asociaciones a largo plazo con aquellos que tienen un papel vital en la cadena de suministros.
4. Rápido desarrollo del producto: La rápida comunicación internacional de las noticias, los nuevos estilos de vida están reduciendo drásticamente la vida de los productos. Los directores de operaciones vienen reaccionando con estructuras de gestión y tecnología que son más rápidas, y desarrollando alianzas que son más eficaces.
5. Personalización a gran escala: Desde el momento en que empezamos a pensar en el mundo como en un mercado, se hacen patentes las diferencias individuales. las diferencias culturales, que están compuestas de diferencias individuales, ejercen una fuerte presión sobre la empresa para que proporcione repuestas satisfactorias, en un mundo cada vez más consciente de las posibilidades existentes. Los directores de operaciones están respondiendo con procesos de producción que son los suficientemente flexibles para satisfacer las necesidades de los consumidores.
6. Delegación de funciones: La explotación de conocimientos, junto con un entorno de trabajo cada vez más tecnificado, exigen una mayor competencia en el puesto de trabajo. Los directores de operaciones han reaccionado trasladando parte de la toma de decisiones al trabajador individual.
7. Producción respetuosa del medio ambiente: La continua batalla del director de operaciones para aumentar la productividad está cada vez más afectada por el diseño de productos y procesos que respeten el medio ambiente. Esto significa que hay que diseñar productos que son biodegradables, o componentes del automóvil que se puede volver a utilizar o reciclar, o hacer que el empaquetado sea más eficiente.
8. Ética: Los directores de operaciones están asumiendo su papel en el continuo reto de mejorar el comportamiento ético.
QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones es la serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los recursos en productos. En todas las organizaciones hay actividades de producción de bienes son bastantes obvias. En ellas se ve la producción de un bien tangible, como un televisor Sony o una motocicleta Harley Davidson.
En las empresas que no producen bienes físicos, la función de producción puede resultar menos obvia. Puede estar "oculta" al público, e incluso al consumidor. Por ejemplo, la transformación que tiene lugar en un banco, en un hospital, en la oficina de una compañia aérea o en la universidad.
A menudo, cuando se presta un servicio no se produce ningún bien tangible. Por el contrario, el producto puede tomar formas tan variadas como una transferencia de fondos de una cuenta de ahorro a una cuenta corriente, un transplante de hígado, la ocupación de un asiento vacío en un avión de una compañia aérea o la educación de un estudiante. Con independencia de que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que tienen lugar en una organización se denomina habitualmente operaciones o dirección de operaciones.
ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS
Para producir bienes y servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones. Estas tres funciones son los elementos necesarios, no sólo para la producción, sino para la supervivencia de una organización. Son las siguientes:
1. Marketing: genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de productos o servicios.
2. Producción/operaciones: elabora el producto.
3. Finanzas/contabilidad: controla cómo va la organización, y se encarga de pagar las facturas y recaudar el dinero.
POR QUÉ ESTUDIAR DIRECCIÓN DE OPERACIONES
1. La dirección de operaciones es una de las tres principales funciones de cualquier organización, y se relaciona de forma combinada con el resto de las funciones empresariales. Toda organización vende, se financia y produce, y es importante saber cómo funciona la actividad de dirección de operaciones.
2. Estudiamos dirección de operaciones porque queremos conocer cómo se producen los bienes y servicios. La función de producción es la parte de la sociedad que elabora los productos que usamos.
3. Estudiamos dirección de operaciones para entender qué funciones realizan los directores de operaciones. Comprendiendo lo que hacen estos directores, podrá desarrollar las habilidades que se necesitan para ser uno de ellos. Esto le ayudará a investigar las numerosas y lucrativas salidas de una carrera en dirección de operaciones.
4. Estudiamos dirección de operaciones porque es una de las actividades que generan más costos en cualquier organización. Un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayoría de las empresas se destina a la función de dirección de operaciones. Ciertamente, la dirección de operaciones proporciona una buena oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad y su servicio a la la sociedad.
QUE HACEN LOS DIRECTORES DE OPERACIONES
El proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar. Los directores de operaciones aplican este proceso de dirección a las decisiones que toman en la función de dirección de operaciones.
DIEZ DECISIONES BÁSICAS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Diseño de producto y el servicio
Gestión de la calidad
Diseño de proceso
Planificación de capacidad
Localización
Diseño de organización
Recursos humanos
Diseño del puesto de trabajo
Gestión de suministros
Inventario, planificación de necesidades de material, JIT(justo a tiempo)
Programación
Mantenimiento
HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Se atribuye a Eli Whitney la primera popularización de los componentes intercambiables, lo que consiguió a través de la normalización y el contro de la calidad. En un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos para la fabricación de 10000 mosquetes, pudo exigir un precio especial, puesto que los componentes de los mosquetes eran intercambiables.
Frederick W. Taylor, padre de la dirección cientifica, realizó importantes contribuciones en la selección de personal, planificación y control, y estudio de movimientos, así como en el actualmente popular campo de la ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue su convecimiento de que los directores debían ser más ingeniosos y tener más iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo. Taylor y sus colaboradores, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, se cuentan entre los primeros que estudiaron de forma sistemática cuál es la mejor forma de producir.
1. Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.
2. Facilitar la formación adecuada.
3. Proporcionar métodos adecuados de trabajo y herramientas.
4. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.
En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron lo que sabían de componentes normalizados a las cadenas cuasi-montaje del empaquetado de las industrias de carne y de ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde lo que se movia era los componentes, y no los operarios.
El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo de la dirección de operaciones. Walter Shewhart, aplicó sus conocimientos de estadistica a la necesidad del control de calidad, sentando las bases del muestreo estadístico en el control.
W. Edwards Deming (1950) pensaba, como Frederick Taylor, que la dirección debía mejorar el entorno de trabajo y los procesos productivos para mejorar la calidad.
Las innovaciones provenientes de las ciencias puras también han contribuido a los avances de la dirección de operaciones. Estos avances incluyen, por ejemplo, nuevos adhesivo, procesos químicos para circuitos impresos, rayos gamma en la esterilización de productos alimenticios, o mesas de estaño.
Una contribución especialmente importante a la dirección de operaciones proviene de la ciencias informáticas. Se trata del proceso sistemático de datos para proporcionar información. Las ciencia informáticas, Internet y el comercio electrónico están contribuyendo en gran medida a mejorar la productividad, a la vez que ayudan a producir gran diversidad de bienes y servicios.
En las empresas que no producen bienes físicos, la función de producción puede resultar menos obvia. Puede estar "oculta" al público, e incluso al consumidor. Por ejemplo, la transformación que tiene lugar en un banco, en un hospital, en la oficina de una compañia aérea o en la universidad.
A menudo, cuando se presta un servicio no se produce ningún bien tangible. Por el contrario, el producto puede tomar formas tan variadas como una transferencia de fondos de una cuenta de ahorro a una cuenta corriente, un transplante de hígado, la ocupación de un asiento vacío en un avión de una compañia aérea o la educación de un estudiante. Con independencia de que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que tienen lugar en una organización se denomina habitualmente operaciones o dirección de operaciones.
ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS
Para producir bienes y servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones. Estas tres funciones son los elementos necesarios, no sólo para la producción, sino para la supervivencia de una organización. Son las siguientes:
1. Marketing: genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de productos o servicios.
2. Producción/operaciones: elabora el producto.
3. Finanzas/contabilidad: controla cómo va la organización, y se encarga de pagar las facturas y recaudar el dinero.
POR QUÉ ESTUDIAR DIRECCIÓN DE OPERACIONES
1. La dirección de operaciones es una de las tres principales funciones de cualquier organización, y se relaciona de forma combinada con el resto de las funciones empresariales. Toda organización vende, se financia y produce, y es importante saber cómo funciona la actividad de dirección de operaciones.
2. Estudiamos dirección de operaciones porque queremos conocer cómo se producen los bienes y servicios. La función de producción es la parte de la sociedad que elabora los productos que usamos.
3. Estudiamos dirección de operaciones para entender qué funciones realizan los directores de operaciones. Comprendiendo lo que hacen estos directores, podrá desarrollar las habilidades que se necesitan para ser uno de ellos. Esto le ayudará a investigar las numerosas y lucrativas salidas de una carrera en dirección de operaciones.
4. Estudiamos dirección de operaciones porque es una de las actividades que generan más costos en cualquier organización. Un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayoría de las empresas se destina a la función de dirección de operaciones. Ciertamente, la dirección de operaciones proporciona una buena oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad y su servicio a la la sociedad.
QUE HACEN LOS DIRECTORES DE OPERACIONES
El proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar. Los directores de operaciones aplican este proceso de dirección a las decisiones que toman en la función de dirección de operaciones.
DIEZ DECISIONES BÁSICAS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Diseño de producto y el servicio
Gestión de la calidad
Diseño de proceso
Planificación de capacidad
Localización
Diseño de organización
Recursos humanos
Diseño del puesto de trabajo
Gestión de suministros
Inventario, planificación de necesidades de material, JIT(justo a tiempo)
Programación
Mantenimiento
HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Se atribuye a Eli Whitney la primera popularización de los componentes intercambiables, lo que consiguió a través de la normalización y el contro de la calidad. En un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos para la fabricación de 10000 mosquetes, pudo exigir un precio especial, puesto que los componentes de los mosquetes eran intercambiables.
Frederick W. Taylor, padre de la dirección cientifica, realizó importantes contribuciones en la selección de personal, planificación y control, y estudio de movimientos, así como en el actualmente popular campo de la ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue su convecimiento de que los directores debían ser más ingeniosos y tener más iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo. Taylor y sus colaboradores, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, se cuentan entre los primeros que estudiaron de forma sistemática cuál es la mejor forma de producir.
1. Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.
2. Facilitar la formación adecuada.
3. Proporcionar métodos adecuados de trabajo y herramientas.
4. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.
En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron lo que sabían de componentes normalizados a las cadenas cuasi-montaje del empaquetado de las industrias de carne y de ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde lo que se movia era los componentes, y no los operarios.
El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo de la dirección de operaciones. Walter Shewhart, aplicó sus conocimientos de estadistica a la necesidad del control de calidad, sentando las bases del muestreo estadístico en el control.
W. Edwards Deming (1950) pensaba, como Frederick Taylor, que la dirección debía mejorar el entorno de trabajo y los procesos productivos para mejorar la calidad.
Las innovaciones provenientes de las ciencias puras también han contribuido a los avances de la dirección de operaciones. Estos avances incluyen, por ejemplo, nuevos adhesivo, procesos químicos para circuitos impresos, rayos gamma en la esterilización de productos alimenticios, o mesas de estaño.
Una contribución especialmente importante a la dirección de operaciones proviene de la ciencias informáticas. Se trata del proceso sistemático de datos para proporcionar información. Las ciencia informáticas, Internet y el comercio electrónico están contribuyendo en gran medida a mejorar la productividad, a la vez que ayudan a producir gran diversidad de bienes y servicios.
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